销售服务公司的成立，让上汽大众从顶层建设上理清了用户在整个上汽大众发展过程中的重要性。如何更好地为用户服务？以往的方式肯定不行，需要探寻一条全新的路径。

在汽车行业，销售和服务是相辅相成的。一个好的销售模式可以促进汽车的销售，而一个完善的服务体系则可以提高客户的满意度和忠诚度，从而促进汽车品牌的长期发展。

如今，汽车已经成为了人们生活中不可或缺的一部分。大家在买车的时候，习惯性地会去4S店，在那里可以享受到标准化的服务，而且服务标准的好坏还可以打分评价。然而，将时间回溯到二三十年前，这些事物还远未走入中国消费者的视野。

在20世纪80年代，中国汽车市场还处于起步阶段，上汽大众作为中国最早的合资汽车企业之一，采用了产销分离的销售服务模式。这种模式的优点是可以让生产企业专注于生产，而销售企业则专注于销售和服务，从而提高效率和效益。然而，随着中国汽车市场的不断发展和成熟，这种模式也逐渐暴露出一些问题。

一个比较突出的例子就是，普桑生产了10多年，桑塔纳2000也生产了将近10年。虽然其内在质量一直在改进，但外表和内部装饰却几乎没有什么变化。当其他厂家不断通过增加配置、改变外形等手段刺激消费者购买欲望时，上汽大众却一直没有拿出有效的对策。

拿不出对策的核心问题不是上汽大众没有改变的决心，而是市场终端的反馈声音很难及时准确的传递到上汽大众生产制造体系。于是当时出现的情况是工厂以为市场需求大，沿着老技术加班加点；市场卖不动但也不向工厂提需求。用一句时髦的话来讲，双方完全处在双轨制上。

相关数据表明，在1999年末，全国民用汽车保有量达1452.9万辆。面对如此庞大的保有量以及所蕴含的巨大市场潜力，各大汽车厂商开始探索适合中国市场的销售及售后服务体系。在这个过程中，还有一些汽车厂商尝试开设了“直营店”的模式，这些店面由厂家直接管理和运营，确保服务质量和零配件供应。虽然这种模式能够提供高质量的售后服务，但由于运营成本高，推广有限。

在这种情况下，2000年，上海上汽大众汽车销售有限公司成立，从原销售公司手中拿回了产品经销权。随后，该公司开始在原销售网络的基础上，大力推行“四位一体”的特许经营模式，并逐步淘汰或改组其他形式的经销商。

当时，上汽大众面临的首要任务是大力发展以4S专营店为主的特许经营体系。经过对全国1000多家经销商的摸排，他们发现480多家特许经销商中，只有200多家具备4S功能。这种销售网络与服务网络分离的格局，对“用户满意”战略行动的开展十分不利。于是，上汽大众开始大力推行两网合一，鼓励有实力的经销商建设维修站，有销售能力的维修站开展汽车销售工作，并推动经销商和维修站之间的兼并重组。对此，上汽大众提出了一个小目标：在2005年建成一个由600多家具有4S功能的特许销售商组成的销售网络体系。