6月18日，日产汽车总裁兼首席执行官内田诚接受了寰球汽车董事长兼CEO吴迎秋的特约专访，由于这是一次线上交流，双方为保障交流过程不出现技术故障，进行了反复测试。又因为这是内田诚上任全球CEO后与中国媒体的首次连线，这场对话也引发了业内的高度关注。

作为原东风汽车有限公司总裁，内田诚在连线开场直言自己视中国为“第三祖国”。不过，如今他更愿意在日产全球框架下定义中国市场的重要性。

交流中，内田诚不避讳日产汽车面临的问题，主动提出2019财年日产汽车经营状况出现了较大损失。虽然有困难，但日产汽车会正视现实，充分认识过去的失利，制定具有挑战性的目标，为日产未来的成长进行必要的投资，同时，会继续以日产智行（Nissan Intelligent Mobility）战略为基础，推动事业的发展，让日产汽车重回成长和发展的轨道。

而日产未来的发展纲领，则在5月27日雷诺-日产-三菱联盟（以下简称联盟）发布的多项战略举措，以及5月28日日产汽车对外发布的2020-2023财年转型计划中都已经有了详细的介绍。

短短一个小时的交流，让外界看到了日产汽车接下来四年的发展路径和实施转型的决心，也看到了内田诚本人清晰的工作思路和稳健的工作作风。内田诚一再强调，日产汽车会毫不犹豫推进转型计划。

但对于做好准备大刀阔斧开启改革的内田诚来说，真正的挑战才刚刚开始。就在我们连线当天，东京方面传来消息，内田诚正在遭遇“分权威胁”。

财报“红色预警”

5月份，两大重磅规划的接连发布，将联盟和日产汽车推向舆论的风口浪尖。有人认为，这两大举动预示着联盟将结束近两年来的混乱局面，日产汽车将进入“内田诚时代”，也有人表示，“内田诚时代”的提法还为时过早，甚至认为“后戈恩时代”更合适。

但无论是“内田诚时代”，还是“后戈恩时代”，这些的说法都不能抹去“戈恩事件”对日产汽车带来的负面影响。

5月28日，日产汽车发布的2019年（2019年4月1日至2020年3月31日）财报发出“红色预警”，日产汽车当年全球销量为493万辆，同比下滑10.6%，这是7年来，日产汽车销量首次跌破500万辆。

财务业绩方面，日产汽车2019财年综合净收入为9.8789万亿日元（约合人民币6555亿元），同比下滑14.6%；营业利润更是下滑至-405亿日元，与去年同期的3182亿日元相比，差额巨大；净利润亏损6712亿日元（约合人民币445亿元），同比增加超100%。这样的亏损程度，也成为日产汽车近20年发展史中第二大亏损规模。

对于日产汽车近几年经营业绩的持续走低，相关分析指出，除车市低迷、销售业绩不佳外等因素外，“戈恩时代”为实施缩减过剩产能等支出的一系列构造改革费用，也使得日产汽车收益受到巨大影响。有评论称，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）之于日产，恰恰印证了中国历史典故中的“成也萧何败萧何”。

源于联盟的内耗

卡洛斯·戈恩，这位21年前力挽狂澜、被视为拯救了日产汽车公司的英雄，不会想到自己会成为日产汽车的新危机。而如果追溯雷诺-日产-联盟的起源，就会发现，戈恩所踩的雷，在联盟期间就已经埋下了。

1999年，戈恩所在的雷诺集团以54亿美元的投资取得濒临破产的日产公司36.8%的股份，组建了雷诺-日产联盟，并派出戈恩等多位高管负责日产的经营决策。

45岁的戈恩上任日产汽车CEO，对日产汽车进行大刀阔斧改革，开启了为期三年的“日产复兴计划”。一方面，戈恩知人善任，对内大举用贤，对外招兵买马；另一方面，他主刀了涉及2.1万人的裁员，关掉5家工厂，卖掉许多非汽车制造部门，将13000多家供应商压缩到600家，采购成本压低20%。一系列举措带来的最明显的效果是，日产复兴计划提前一年完成。

之后在与中国东风集团合资、与三菱的联盟过程中，戈恩又表现出超人的商业格局和管理能力。他主政期间，雷诺-日产汽车联盟产量一度排到通用、丰田以及福特之后，位居全球第四。

在“戈恩时代”，一方面日产汽车和三菱汽车对于戈恩的商业才华表示钦佩，另一方面，许多日本员工和日本本土管理成员对 “成本杀手”戈恩有着严重的抵触情绪。

正如事件后续的发展一样。2018年，有传言称戈恩将主导雷诺吞并日产与三菱，这对日产汽车本土管理层带来了隐形威胁。

在日产汽车内部，以西川广人为代表的“反戈派”开始了一场逼宫大戏。2018年11月19日，戈恩因涉嫌违反《金融商品交易法》在东京羽田机场的一架私人飞机上被捕，事后日产汽车管理层的反应，把双方之前的矛盾展露得一览无余。戈恩被捕后，西川广人多次在公开场合丝毫不避讳对前任的指责。

除了地缘元素，西川广人与戈恩在汽车发展路线上也存在明显分歧。比如西川广人希望通过减少车型和激励政策来提高利润率，戈恩则选择牺牲利润率来获取市场份额。

更为戏剧的是，戈恩被捕几个月后，继任者西川广人也因“财务”问题入坑，并在2019年9月16日正式离开了日产汽车CEO的职位。

戈恩被捕、西川下台，“戈恩时代”彻底退出历史舞台，日产汽车管理层及全球的经营业务进入下一阶段。除了技术与产品方面的落后，日产汽车因“戈恩事件”带来的副作用损耗了企业大量精力，复杂的联盟关系和外部竞争环境又给企业带来重重压力，日产汽车急需一个能带领企业走出混乱的主将。

内田诚出场

2019年10月8日，在日产汽车紧急董事会上，此前担任东风有限公司总裁近一年半的内田诚被推举为日产汽车新任CEO，三菱首席运营官阿什瓦尼•古普塔（Ashwani Gupta）为日产首席运营官，关润（Jun Seki）任命为日产副总运营官。历经一年的动荡期之后，日产汽车终于迎来新的管理层架构。

为什么选择内田诚？“这与内田诚的自身能力以及日产汽车当时所处的内外环境有密切联系。”业内人士这样说到。

从业务能力来讲，内田诚自2003年进入日产汽车，深耕联盟采购业务，这一个岗位性质练就了内田诚敏锐的成本意识，而这正是当下的日产汽车急需要的。

而纵观日产汽车全球业务的发展，日产急需稳定中国市场的发展态势。中国市场的稳定直接关系到日产全球业绩的好坏，同时，中国市场的稳定也意味着日产对其美国及欧洲市场的起伏不会有太大的顾虑。

从联盟关系来看，自戈恩被捕到西川下台，日产与盟友雷诺之间的紧张关系已经到了冰点，联盟需要一位能够妥协处理各方关系的管理者。内田诚性格稳健，且此前一直做中国事务，相对客观的立场更容易获得联盟的信任。

抛开硬实力和外部条件，内田诚的为人与工作作风也得到了共事者的认可。“内田总一直为人诚恳，工作踏实”，东风英菲尼迪总经理毛力民谈到这位行事稳健的上司，给出了这样的评价。

事实上，5月28日，也就是日产汽车发布转型计划当天，寰球汽车董事长CEO吴迎秋恰巧对东风英菲尼迪总经理毛力民、执行副总经理高政浩进行专访，当时东风英菲尼迪两位领导就提到“内田诚时代”的概念。那场访谈，英菲尼迪中外双方代表的和谐性为我们留下了深刻的印象，如今再回想，“团结一心”的企业文化恰恰也是内田诚上任后一直所倡导的。

这里讲到一段小插曲，专访当天双方相谈甚欢，以至于忘了时间，最后东风英菲尼迪会务人员不得不打断，说再有1分钟日产本部的电话会就要开始了，而她所说的电话会，正是将改变日产汽车命运的转型计划发布会。

此外，在本次连线采访中，内田诚也表现出了不回避问题的优秀品质，谈及英菲尼迪与启辰在中国市场的发展困境，内田诚毫不回避，并给出对策，“日产汽车会强化英菲尼迪和日产品牌的协同，加快推出新车型的步伐”，为两个品牌快速适应中国市场的变化作好支持工作。

内田诚已经将这种信心传达到了东风英菲尼迪，如今，在毛力民与高政浩的共同带领下，英菲尼迪正在以“德才兼备”的特质逐渐回到大众的视野。

开启转型计划

正如21年前戈恩以一己之力拯救日产汽车那样，市场危机、财务危机、人事动荡……都是需要内田诚解决的问题。从日产中国“一把手”升任日产全球“掌舵者”，内田诚该如何引领日产汽车的下一个时代？

回到本次连线专访，内田诚清晰的提炼和专注优先重点市场的表达逻辑，为外界展示了日产汽车未来的发展路线。另一方面，内田诚的努力程度和学习能力可见一斑，短短半年时间，就完成了对日产汽车内部架构的梳理。

5月28日，内田诚带领下的日产汽车发布了2020-2023财年的转型计划，计划于2023财年结束前实现可持续增长、稳定财务状况和提升盈利能力。通过合理优化和专注核心领域，最终确保在2023财年末实现5%的经营利润率和6%的全球市场份额（含日产汽车在中国合资公司的业绩）。

第一，业务合理化原则，包括削减20%的产能和20%的车型，降低15%的管理费用支出。

优化产能，在实施标准轮岗的前提下，精减20%的产能至2023年年产能达到540万辆；关闭巴塞罗那工厂和印尼的生产设施，将泰国作为东盟地区的唯一生产基地；优化北美工厂，根据级别和平台集中生产。

优化产品阵容，日产汽车计划到2023财年，车型数量减少20%（从69种车型减少到55种以下），减少区域市场车型；集中资源发展在全球范围内具有强大竞争力和产品魅力的车型，专注C级和D级细分市场、电动汽车和跑车业务；产品更新周期缩短至4年以内。

精减固定成本，日产汽车计划相比2018财年减少3000亿日元的固定费用支出， 缩减非核心业务的投资。

第二，优先与重点原则。日产汽车优先并重点发展市场、产品和技术三大领域。对于日本、中国和北美（包括墨西哥）核心市场的策略是，强化日本本土市场，中国市场保持稳健增长，美国市场恢复业务质量；借助联盟，保持日产汽车在拉丁美洲、东盟和欧洲地区的业务发展。

在产品投放上，未来18个月内全球推出12款新车型；在新技术投放上，积极推进电动化发展。截至2023财年，投放超过8款纯电动车型。

在先技术引领上，在全球市场推广e-POWER智充电动技术，并扩展到B级与C级细分市场；电动化车型占比日本市场60%，中国市场23%，欧洲市场50%；电动化车型年销量目标超过100万辆；另一方面，扩大自动驾驶车型产品阵容，在全球20个市场的超过20款车型中导入ProPILOT智控领航技术，计划在2023财年结束前，每年搭载该系统的车型超过150万辆。

“我们决心采取一切必要的行动，毫不妥协地重新打造坚实的基础，以期日产汽车能够在未来十年内保持有效的竞争力。”内田诚显然对日产汽车转型难度已有心理准备，他再次强调，“仅仅改变行为准则或某些流程并不能实现这个目标，我会不遗余力地号召公司的每一个人，为了持续的发展去改变日产汽车。”

在日产转型计划实施过程中，联盟提出的“引领者-伴随者”发展模式也将配套使用。这种组合拳，不但让日产汽车内部的资源得到高效利用，还加强了全联盟的资源利用率。

员工危机意识是转型最大挑战

记者将日产汽车的四年转型计划与早年戈恩的日产复兴计划做完对比后发现，两者在整体思路上有着高度的一致性，通过做减法，把更多的精力放在更优势的资源、更有效的区域市场，同时关注团队凝聚力，重视人的作用。从另一个层面来讲，内田诚希望通过这一套改革，重演戈恩曾经创造的日产奇迹。

在内田诚看来，日产汽车转型计划的面临的一个非常重要的问题，就是如何让公司的管理层和员工对目前所面临的危机有足够的认识。他讲到，日产汽车在过去的21年间形成了面对危机可以平安度过的文化和氛围。

但当下的外部环境相比此前发生了很大变化，日产汽车必须进行结构改革。“如果公司的管理层和员工不能统一思想，贯彻改革的意识，将很难实现共同的目标。”内田诚一再强调公司员工思想的重要性。

“结构改革的关键词是改革，我们要树立破旧立新的企业文化，将好的东西延续下去，打破不好的东西，并重建它。”对于企业文化中存在的糟粕，内田诚表现出零容忍的态度。

事实上，抛开业务层面各项计划的落实，内田诚眼前就已经面临新问题。我们专访当天，北京一片艳阳，日本横滨天气微凉。日产汽车总部大楼出出入入的人员依旧，面色严肃，但管理层内部已经出现了一股暗流。

据路透社报道，日产多名高管正在游说董事会，希望让日产首席运营官阿西瓦尼·古普塔（Ashwani Gupta）与日产汽车现任CEO内田诚共同担任CEO。

对此，业内人士表示，如何解决这个问题是“内田诚时代”的当务之急。按照日产汽车四年转型计划，2020年将成为日产汽车21年以来非常关键的一年，对于内田诚而言，这将成为他职业生涯中最具挑战的一年。