在四川一汽丰田，员工培训不仅仅依赖于课堂，更多在于现场，所以有了在岗培训以及岗位轮换的形式，也就是培养传说中的“多能工”。

那么，“多能工”的实行是否意味着员工工作量的增加呢？

其实早在1973年，丰田就凭借丰田生产方式度过了突然爆发的石油危机，其中非常关键的一点就是这项“多能工”制度。

当时，丰田的员工都是多能工，除了自己的本职工作岗位之外，在其他岗位上也一样能够正常工作。这样一来，现场的工作安排就非常灵活，无论是减产还是增产都能够迅速地从容应对——如果需要减产，就可以对生产线进行重新的安排，将多余的人员送到其他的生产线上去；如果需要增产，也可以从其他地区的工厂召集人员帮忙。

这一点也很好地在四川一汽丰田的现场技能操作中得以体现。杜彦卿介绍说，岗位轮换是对公司业务管理和人才培养非常重要的手段之一，不仅在管理人员中，也在现场技能操作工中广泛地、有计划地推进岗位轮岗实施。通过采用多技能培养的方式，从员工入社开始就制定面向中期的多能工训练计划，同时也将多技能的掌握作为晋升班组长的必要条件之一。

而为了让员工在岗位轮换的过程当中更好地定位自己的专业技能属性，部门也会在岗位设置和要求方面进行合理的规划，为员工日后的职业发展路径打下坚实的基础。

杜彦卿也对此进行了解释：首先，各个部门都应配置有利于发挥本人技能的岗位，每个岗位都应设有对基本技以及技能习熟度的要求，并将其进行可视化，使得每一个技能都能够通过四分图的方式进行区分。紧接着就可以按照不同的技能对员工进行训练和评价，如果员工达到该项目的完结，就会进入下一个技能的训练和评价，周而复始，从而让每一位员工都能够掌握尽可能多的技能水平。 

其次，每个岗位等级也都有相应的职责定位及专业能力的具体要求。员工可以与现资格的要求进行对比、查找不足，也可以充分了解到晋升下一资格需提高哪些技能。

四川一汽丰田的薪酬管理与其他企业不同，实行的是“职能工资制”，是按照员工的能力进行付薪，体现了他们“成果主义”和“能力主义”的一面。杜彦卿介绍说，在这里，员工并非“只需做好眼前事”的螺丝钉，而是一个个善于思考、独立思考的个体，所以需要投注更多精力对他们的能力进行评价与激励。他也提到，公司已经针对不同的层级制定了相应的能力要件，每年会根据能力达成情况对员工实施能力评价，并且运用于个人的晋升及薪酬调整。

而在绩效管理方面，四川一汽丰田一直以来都是通过方针管理与个人KPI（关键绩效指标）相结合的方式实施。杜彦卿补充道，每个员工的岗位是不同的，因此对于每一个员工会基于工作内容，结合年度部门方针和KPI指标层层分解，个人通过设置自己的年度推进项目和KPI达成目标来实现工作目标的设定，而个人目标的实现也将层层支撑上位方针的实施。公司每季度都会根据个人KPI的完成情况及过程实施评价，同时，将评价结果与个人绩效奖金挂钩，以体现激励的及时性。

在既往的认知中，个人的成长往往先依赖于企业的发展，企业的发展程度决定了个人的成长天花板。但是在杜彦卿的概念中，企业要发展，首先员工个人要得到发展。“造车先育人”——这是个不可逆的过程，也是四川一汽丰田一直以来强调并践行的理念，“我们认为，要生产高品质、深受顾客爱戴的车辆，首先需要拥有一支高素质的员工队伍。”

这五个字看起来容易，但是要不断内化在日常管理之中，也需要反复地进行考量与完善。对此杜彦卿想过很多办法，希望能够持续地将这种理念灌输给管理者和员工。他认为首当其冲的是要确保管理者能够充分地理解，之后再提供过职场活动的方式传授给部下。而这一步实现的途径有很多：统一的公司理念、口号、各项培训活动、职场的氛围营造、各项文体活动、沟通交流活动、工作的方式、解决问题的手法等等，这些都能够从各方面潜移默化地影响全体员工。

“我们要让在丰田工作的员工持有共同的价值观，理解企业的文化，在理解企业文化的基础之上推进各项工作，再在工作中实践企业文化，”杜彦卿总结道。

如果要让员工彻底接受企业的价值观，就必须让员工充分地信任企业。那么什么才是企业与员工之间相互信赖、互为责任的根本呢？ 

杜彦卿说，这一切的根本就在于将员工视为宝贵的财富，为他们的工作和生活提供最强有力的保障。对于员工而言，通过工作带来的自我实现和成长感会使工作更加充实，同时通过有市场竞争力的薪酬福利、各项后勤服务保障、工会关爱活动等让员工生活上也没有后顾之忧。最终，每个员工的充实生活都将给公司带来长期稳定的发展。