2009年时值上汽大众成立25年。10月15日，一辆上市不久的斯柯达Superb昊锐在密集的闪光灯中驶下安亭汽车三厂的总装生产线，上汽大众也迎来了一个值得浓墨重彩书写的历史时刻——率先完成了合资车企累计产量500万辆的目标。

对于这项成绩，上汽大众内部将其归功于过去几年全面实施的主动营销，启动“大众+斯柯达”双品牌战略，推动产品开发和完善降本机制。

站在500万辆的节点往前看，上汽大众早已率先开始主动升级转型，通过对营销体系、产品开发体系、成本控制体系、人力资源体系和企业文化等方面进行系列变革，逐步实现从“产品导向”向“市场导向”的积极转变。到2007年时，上汽大众转型成果初步展现，旗下车型也呈现出了结构性的竞争优势，年度销量达到43.6万辆，同比增长23.6%。

然而在上汽大众向好的形势下，同样还隐藏着诸多问题亟待解决。

2008年 1月18日，上汽大众召开了当年的干部大会。会议提出，希望全体干部和员工保持清醒头脑，充分认识企业所面临的市场、质量、产品、产能以及人力资源等方面的风险和挑战，未雨绸缪。时任上汽大众副总经理的赛曼更是在会上直接指出企业面临的具体财务问题，并在随后不久的“上汽大众优秀供应商表彰大会”上指出企业在供应链上也有较大的提升空间。

对此，在2008年的开篇，上汽大众就锚定了六项重点工作，即：提高双品牌营销能力，确保完成销售任务；努力实现质量领先，提高产品美誉度；提高自主开发能力，全面落实产品发展战略；继续深化降本增效工作，提高盈利能力；全面推进精益管理，提高劳动生产率；完善人力资源体系，强化人才和管理体系竞争优势。

面对一系列的任务，上汽大众开始了多层面建设。在产品质量层面上，上汽大众建立了完善的全过程质量管理体系，覆盖了整个产品生命周期。聚焦到生产制造环节中，上汽大众通过先进的设备、精湛的工艺、精确的追溯和严苛的质保，确保整车在生产过程中达到设计要求的各项质量指标。

为了加快市场反应速度，上汽大众花巨资建立了信息管理系统，提高网络的分销效率、物流管理水平，强化顾客关系管理、实现对经销商的实时管理。一方面，通过采用先进的条形码管理系统，对商品车的流向进行全程监控管理。另一方面，建设总部与24家分销中心和5个中转仓库的电子数据传输网络，提高数据通信的可靠性和及时性，提高办公效率。

此外，上汽大众十分重视员工发展和人才队伍的建设。自90年代起，上汽大众就开始培养年轻工程师，为中国汽车研发领域培育了一批核心骨干。面对人才发展新任务目标，上汽大众建立完整员工综合发展体系，在提升专业能力的基础上，加强高技能人才队伍建设，不断为公司的可持续发展储备后续力量。

2009年，面对金融危机阴霾笼罩下的中国汽车市场，为保证销售势头，上汽大众还全面实施主动营销，为提升企业综合竞争力打下坚实的基础。一方面，上汽大众对部分产品的市场定位和价格体系等当面进行了优化调整，如Polo系列、Santana Vista志俊和途安为用户提供了更多实惠；另一方面，通过规划多款新品车型，进一步完善上汽大众的产品谱系，为用户提供更多选择。当时上汽大众的营销新政，是国家推出振兴汽车产业规划之后业内的第一个大动作。

有业内人士曾评价，上汽大众能快速对政策作出响应，正是基于对市场变化和企业运营管理需要的洞察