没有人能够在周期变化中保持绝对的掌控权，但企业能否穿越周期，关键在于是否具备在“波动中握稳方向盘”的能力。对于一家汽车企业而言，时代是浪潮，技术是潮涌，而唯有根植于组织深处的文化定力，才是那块不会随浪头漂移的压舱石。

“韧稳行远，就是要在打胜仗中更加坚韧和强大！”7月30日，在吉利内部刚刚结束的2025中期经营大会上，吉利汽车集团CEO淦家阅喊出了这句新口号。

一段时间以来，吉利捷报频传。无论是销量的持续攀升、新能源渗透率的快速提升，还是三大品牌的系统协同与技术成果的密集释放，都让吉利再次成为行业关注的焦点。表面看是势头，但往深里看，这背后是一种逐渐清晰的文化归因：当一个企业将“不求快起步，但求稳起落”写进战略底层逻辑，它便有可能从起伏中找到连续性，从变量中提炼出稳定性。这种稳定性不是静止，而是一种进化的韧性。

这一切，用“韧稳行远”来概括，再贴切不过。

01

从“反内卷”到“穿越周期”：战略定力是最大的护城河

在喧嚣的汽车行业，“快”是最显性的价值。“上新节奏快”、“产品投放快”、“价格调整快”、“营销出圈快”……但速度的另一面，往往是混乱、焦虑和高消耗。

吉利恰恰是那个在快节奏时代里坚持“慢变量”的少数派。从1997年进入汽车行业时，没有人看好这个“造过冰箱、搞过摩托”的企业能干出什么名堂；首款轿车下线便遭遇质量风波，一口气销毁了几百台车。在那个讲求“先卖出去再说”的年代，是一种颇为罕见的自我否定。

但也正是从那一刻起，吉利“质量即生命”的观念开始真正扎根。之后发布《宁波宣言》，自我革命式地抛弃低价策略，提出“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”的新战略，随之而来的是2008年金融危机背景下的逆势增长。彼时的吉利，还没有豪华品牌光环、还不具备今天的产业体量，但已在那轮危机中练出了“掉头也能赢”的战略韧性。

但真正让吉利走入主流轨道的，是2014年启动的“一个吉利”战略。从品牌整合到平台转型，从3.0精品车到架构造车时代的4.0逻辑，吉利经历了一次次自我切割与重构。这个过程没有捷径，也没有“弯道超车”的神话。正是在一次次看似保守甚至“慢半拍”的选择中，吉利逐步构建了自己的体系优势。

而这种体系的核心，就是“韧稳”。它体现在愿意为战略留下耐心周期。别人一两年就换战略口号，吉利往往是五年起步；它体现在看重基本功的厚度积累。在“流量为王”的年代坚持架构打底、研发自研、技术自控，并不那么性感，但正是这类“重活”最终构建起了它今天面对市场不确定性的底气。

这种底气，并非抽象的信念表达，而是真金白银砸出来的产业纵深。仅从研发投入来看，吉利十年累计超过2000亿元，涉及智能座舱、电动架构、电池技术、智能驾驶、AI系统等全栈核心模块，覆盖了整车、芯片、卫星、通信、操作系统等多个维度。并且，这不是堆概念，而是真正落在产品上的体系能力。

今天再回头看吉利从3.0到4.0的演化轨迹，会发现它在每一轮行业转折点的应对中都没有“跳票”：2015年推平台化造车，2016年开始CMA架构造车，2021年明确“智能吉利2025”战略，2024年又发布《台州宣言》，把“一个吉利”推向更彻底的融合阶段。这条发展线索背后的关键词，不是“快”，而是“稳”；不是“变形”，而是“整合”。

而如今的“韧稳行远”，正是这种体系构建的文化沉淀和行为指引。

02

年销300万辆的目标，是构筑复杂世界里的“组织整合力”

如果说“韧性”是穿越周期的能力，那“行远”则是面向未来的格局。2025年上半年，吉利汽车累计销量达140.9万辆，同比增长47%，新能源车型销量72.5万辆，渗透率超过了51%。从结果看，这是一次增长曲线的再突破，但从过程看，更是“组织协同力”逐渐成型的一个阶段性注脚。

基于上半年强劲销售表现，吉利汽车决定将原定全年销量目标上调约11%，由271万辆增至300万辆，根据最新销量目标，吉利汽车年度销量目标达成率已达47%。

为什么吉利敢上调目标？在笔者看来，根本原因就在于形成的“集群作战”矩阵看得够远。在“一个吉利2.0”战略指引下，极氪、银河、领克三大品牌分别切入高端豪华、主流新能源、都市性能三个赛道，看似分头作战，实则背后共享同一套底层能力体系：浩瀚架构、雷神电混系统、Flyme Auto车机系统、星睿智算中心、星睿AI大模型、同一套智能制造和供应链体系。

表面上是品牌分立，实际上是“前台差异化+后台一体化”的运营范式。每一个品牌都在承担不同的增长逻辑，但底层资源调配与技术反馈机制却高度协同。这种“组织整合力”本质上是对现代汽车工业复杂性的回应：面对技术模块多元化、市场结构碎片化、用户需求多样化的背景，单点突围已不足以支撑长期竞争，唯有高度耦合的体系组织，才能在“千人千面”的时代里保持持续的规模效率。

更值得注意的是，吉利的协同体系并非被动整合，而是主动创造。Flyme Auto、雷神电混2.0、千里浩瀚，背后不仅有工程能力，还有组织意志。比如在智能驾驶领域，吉利坚持不搞“堆功能”、不追“KPI”，而是从算力架构、安全冗余、全栈感知到落地适配一步步打通，从而形成“全国都能开、开得稳”的智驾体验，真正实现了从研发主导到产品闭环的系统升级。

根据规划，下半年吉利将推出极氪9X、领克10EM-P、吉利银河A7及吉利银河M9等5款全新智能电混产品，进一步丰富产品阵容。

而在全球业务上，吉利也已完成从“输出产品”到“输出能力”的跃升。比如极氪在欧洲以技术输出身份切入主流豪华市场；宝腾在东南亚从代工转向平台共研共建；领克也即将在国际市场启动渠道新模式。一个全球化、多品牌、多模式的运营格局已经具象化成型，而这一切的基础，正是“组织整合能力”的不断深化。

这些支撑点，让300万辆这个数字，不再是一次“硬撑式的喊话”，而是一个组织动员下的自我挑战目标。

03

穿越周期的力量，来自文化的底层回响

过去几年，行业被“快速试错”、“大干快上”、“营销驱动”等短期主义所裹挟，内卷严重、信任透支。很多企业一方面高喊技术创新，另一方面却在市场上打起“价格战”、“补贴战”，结果既扰乱秩序，也无法形成真正有质量的用户关系。

从更宏观的角度来看，吉利这一次提出“韧稳行远”，不只是一次内部文化重申，也是在试图给行业混沌发展状态下寻找一种新的“理性范式”。

所谓“韧”，不是简单的抗压能力，而是能在压力下主动适应、自我修复、甚至逆势增长的能力。所谓“稳”，不是静止，而是在变化中保持方向感和步伐节奏的能力。而“行远”，更不是指望一次爆发，而是要持续跨越多个周期、多个竞争维度、多个市场变化的综合能力。

把这三者叠加起来，本质上是对未来竞争逻辑的一次重新定义：企业不再是“跑赢某个季度”的竞争单位，而是“拥有长期适应力”的系统个体。这种理念，反映到吉利的管理哲学中，已经成为组织语言的一部分。

比如在营销上，吉利不搞情绪价值内卷，而更强调“产品真实力”和“体验可信赖”；在节奏上，不追热点，而坚持“量产一代、开发一代、预研一代”的技术梯度；在组织治理上，从“放权给业务”到“反哺品牌”，再到用技术中台驱动运营效率，逐步形成“多品牌+统一作战+文化联通”的组织氛围。

这其实是一种极具前瞻性的“软能力升级”。在很多企业还沉浸在“发新品、调价格、打直播”的短期打法中时，吉利已经在思考“如何构建具备组织自我演化能力的企业生态”。

用更广义的产业周期语言说：“韧稳行远”实际上代表着一种从资本驱动到能力驱动、从爆点思维到体系思维、从单点胜利到复合胜利的范式迁移。这不仅是吉利的文化跃迁，也可能是整个中国汽车产业接下来的价值回归方向。

结语：在汽车行业快速切换、密集洗牌的阶段，能够“打胜仗”固然值得称道，但更稀缺的是：在打胜仗时仍然不丢方法论，不被成绩冲昏头脑，反而更加注重基础、重视体系、强化文化。

“韧稳行远”，看似朴素无华，实则内藏张力。它不迎合情绪，而回应时代焦虑；它不是加速剂，而是方向盘；它不激进、不喧哗、不浮躁，但却正是这个行业最需要的理性信号。

吉利在这个过程中没有追最快的风，而是选择打造最强的帆。这或许就是它之所以能在一次次行业剧变中稳住自己节奏、守住战略逻辑、最终超越周期的根本原因。