北京现代在中国市场还行不行，这是最近几年外界持续关注的问题。

自2016年之后，北京现代的销量连年下滑，2020年这个局面并没有明显改变，终端销量50.2万辆，同比下滑了28.7%，与年初制定的75万辆销售目标相差甚远。

1月20日，一年中最冷的“大寒”，寰球汽车集团董事长兼CEO吴迎秋在现代汽车大厦与北京现代总经理崔东祐进行了长达三小时的对话，这也是崔东祐首次接受中国媒体的专访。

2020年9月，代表韩方的崔东祐被正式任命为北京现代的总经理。在此之前，崔东祐在现代汽车集团的欧洲市场担任要职。虽然语言不相通，却丝毫不影响对话氛围的融洽。在交流过程中，崔东祐侃侃而谈，深入浅出地道出对当下局势的判断与思考。

他坦言，中国市场不像全球其他任何地区，消费者的喜好及市场环境变化得更快。“我们沉迷于过去的辉煌，过早地忘记初心。北京现代要‘刮骨疗毒’，找到正确的方向，而不是一昧追求销量。”用他的话讲，北京现代需要一次“脱胎换骨”式的改变。

“过早沉浸在自满情绪中，导致北京现代目前局面”

吴迎秋：作为北京现代的老朋友，我对北京现代发展的每一步都非常关注。特别是最近几年，北京现代出了一些问题，外界也很关心。我想今天可以坦诚地把话题展开一些，因为我们这次谈话，一定绕不开“数字”和“销量”。据我了解，北京现代已经多年没有达成销量目标，甚至外界有声音说：北京现代已经没什么值得说的吧。当然，现在下“北京现代不行了”甚至“韩系车在中国不行了”的结论，还为时尚早。不过，观点本身也代表着一种矛盾或者问题，关键还是要从自身寻找原因，找到对应的解决方案，让企业发展回到正常的轨道上来。 

崔东祐：我本以为，现在天气逐渐变暖了，北京现代的春天也会很快到来。听到吴老师说我们不可避免会谈到一些问题，让我有些紧张。

吴迎秋：首先第一个问题，请崔总您做一个判断：北京现代目前状况的根本原因究竟是什么？之前有很多人，包括您的前任总经理都说过原因，我们想听到，您跟他们有什么不一样的见解。

崔东祐：对于北京现代，现在很难直接做一个“行”或者“不行”的判断。因为在美国或者欧洲那样的成熟市场，我们可以有一个很快的判断。但是在中国市场，考虑到它的特殊性，以我们过去十多年积累的经验，很难快速地去了解中国市场的变化。从这一点来看，我们很难说“行”还是“不行”。

从消费者的立场上看，我们也很难深切体会中国市场的快速变化。因为，从90年代后期开始，中国消费者的消费行为跟全球其他市场是截然不同的，甚至是完全相反的。对比其它海外市场，中国市场的变化速度是更快的。

大概从20年前开始，除了大众以外，美系、德系、欧系、日系、韩系这些主要的车企相继进入了中国市场。现在已经区分出了第一梯队、第二梯队，然后是被遗忘的第三梯队，或者说其他梯队。

单从车企的业绩来看，第一梯队里有日系的三大品牌，以及美系的通用等。跟其他市场不一样的是，德系BBA在中国市场的价格在不断下探，它们也可以看作是第一梯队的车企。吴老师是汽车行业的专家，您对这个情况是非常了解的。而回顾一下2000年，除了大众以外，中国市场几乎没有其他跨国品牌，因此，大众在当时取得了令人瞩目的成绩。

以当时的大众为例，它的主要市场在欧洲和中国。在这两个市场以外，它的知名度和影响力并不高，甚至出现了亏损的情况。所以，大众把在中国市场盈利的部分，会再投入其他的海外市场，实现一个平衡。

但是到2000年以后，其他的车企也纷纷进军中国市场，激烈的市场竞争让大众在中国的市场地位有所动摇。我们可以看到，目前整个市场是非常乐观的，也可以说是冷漠的，因为过去有过辉煌历史和业绩不代表未来一定会持续下去。如果立足这一点来看的话，我们得出一个结论，要根据市场的变化、产业环境的变化、消费者的需求这三点作出及时的应对。

20多年前，我来到北京、上海、长春等城市出差，那时马路上最常见的车是大众的桑塔纳。当时我就在想，为什么这款车在中国这么受欢迎？其实，正是因为当时大众在中国占有率高，才凸显出后面被其他车企抢夺了市场份额。我认为，北京现代目前所面临的困境，和大众当年所面临的困境是一脉相通的。从1990年后期到2008年奥运会再到2015年，中国市场产业规模的变化是非常大的，这在当时的全球市场是绝无仅有。那段时间也是北京现代稳步发展的时期，大概是从2002年北京现代成立初期到2012年。虽然说，2014-2016年，我们创造了最高的销量记录，但是从事业发展的本质来看，2002年-2012年是我们发展最健康的阶段。

如果说得更加直白一些，这个时期并不是我们做得好，而是因为中国市场有这个需求。因此，所有的车企在这个阶段，都有一个辉煌的成绩，这不一定归功于我们有多努力。但是，当时我们并没有认清这个现实，过早沉浸在自满的情绪中，导致了北京现代目前的局面。

今时不同往日，汽车是消费者除了房产以外，最大的一笔投入了。过去，可以选择的车型少，但现在市场能提供的选择范围是非常广的。因此，消费者在做选择时，有非常多的要素会左右他的购买行为。像汽车这样的高价产品，消费者既看重性能，又看重质量，同时还要体面。因此，品牌对企业来说至关重要。

而我们北京现代，过早地忘记了自己的初心，并没有根据市场变化而作出相应调整，白白浪费掉了很多机遇。目前阶段，我们还是比较幸运的，有些品牌已经退出中国市场了。但是我可以很确定地说，北京现代会坚定地在中国发展。眼前要做的是，怎样通过一个又一个变革，让北京现代焕然一新。这个过程，光有坚定的意志是不行的，还需要我们全公司的员工和现代汽车集团、北汽集团以及我们的合作伙伴共同努力。通过一个个战略的落地，让北京现代在中国市场重新站稳。

这是我就任六个月以来的一些初步判断，以及我需要去做的。我经常告诉我的员工，不要去期待或者追求一个独创的解决方案。目前对我们来说最根本的问题，是过去几年我们没有立足根本，没有把基础做扎实，才会有眼前的困境。

从基础做起

吴迎秋：这段时间，我也和很多关心现代汽车、北京现代的人交流过。您谈到了“忘了初心”这一点。请您具体解释下，北京现代的“初心”是什么？包括哪些内容？再者，您提到的一些基础工作具体指什么？我们哪些基础工作做得还不够扎实？

崔东祐：所有的业务必须跟市场紧密相关，才能创造一个好的业绩。北京现代成立初期，焦点在于如何获得消费者的青睐。消费者在选车的时候，考虑的要素是非常广的，从外观设计到产品性能再到质量，这些都是产品的核心要素。如果和过去对比的话，问题就出现在这些核心要素上。消费者会疑惑，为什么有些配置别的品牌有，北京现代却没有？从这一点可以看出，我们的最基础工作没抓牢。或者说，一昧地去追求销量，而忽视了产品本身。再者，过去我们投放的产品非常密集，互相有重叠。为了稳住销量，我们又持续地将这些产品压给经销商。给经销商定一个硬性指标，反而错过了最根本性的东西。这就导致了消费者对我们的青睐度和关注度是在持续下降的。但是我们又一直在追求销量，导致我们的实际成交价在不断下跌。

对于经销商来说，亏损卖车对他们的收益和积极性都有很大的挫伤。如果我们当时就能发现这个问题，那是再好不过了。但是我们并没有去寻求改变，而是一昧追求扩产和市场份额的提升。但是反过来，我们产品的质量、性能又迟迟没提高上去。这样的恶性循环日积月累，才会导致目前困难的局面。

所以，我们的“初心”是如何重拾中国消费者的信赖，从而去维持我们热爱的这个事业。2012年以后，我们没有及时变革，而浪费了这么多年，现在一刻也不能等待了。

吴迎秋：就像您刚才说的，过去盲目地追求量，导致了很多问题。其实，不仅是北京现代，很多企业最近几年的销量也在不断下滑，却又每年制定新的目标，导致每年都实现不了这个目标。从去年的销量来看，北京现代已经做得很好了。您觉得去年的成绩离目标还差多少？未来我们制定销量的依据是否要更改？

崔东祐：制定目标的依据确实需要变化，我们目前需要的就是一个短暂调整期。如果还像过去一样盲目追求销量，这个调整一定是不到位的。去年，突如其来的疫情给汽车市场带来了很多的不确定性，这期间，我们作出了很多改变。比如去年下半年，我们通过市场的变化去做一个产品规划的调整，改变过去惯性的业务方式，在这个一点上，我们做了很多努力。大家可以看到，去年我们上市的新车和过去相比，市场美誉度和消费者喜爱度是有很大提升的。因此，我们会牢牢把握住新车对市场的核心推动作用，不会再一昧追求销量。

如果把北京现代比喻成人的话，我们就像一个“住院患者”，如何彻底摆脱病魔，做一个健康的人，是眼下最重要的，我们不会白白浪费掉这个机会。上周，我们内部召开了各个本部今年事业计划的内部会议，各个本部把需要协助和支援的事情，以共享会的形式进行阐述。这种模式在未来也会形成一个更加高效的业务方式。销售部就在上周的会议中指出，过去的销售计划是围绕经营层的意志去制订的，这是不合理不常规的，也是接下来需要改进的地方。

如果我们直接定一个很高的目标，然后只是鼓励他们去实现，这显然是不合理的。我们不仅要持续去鼓励，还要提供一切资源让他们去创造，可能这是一种更好的方式。而且在目标制定的时候，也不能太高，否则也会影响日后发展。但是，这中间的“度”是很难把握的，所以我们必须要保持敏锐，通过市场的变化作出判断，找出最佳的方式去推进，这也是企业经营活动的一个核心。

吴迎秋：过去我和您的前任总经理也聊过，无非是“卖了什么车”“做了什么事”“有什么体会”等，我觉得聊这些常规问题其实意义不大，因为问题如果不解决，北京现代还是干不好。而道路问题对北京现代来说是难题。比如，同样是现代汽车，为什么在中国就卖不好，在欧美就能卖好。找到一条正确的道路，比卖多少车更重要。如果一个人都找不清自己的位置，那么一切的决策也会偏离方向。

崔东祐：北汽集团和现代汽车集团在各自领域，都有自己的强项。北京现代作为一家合资公司，目前要做的就是吸纳双方的优势。现代汽车集团在2018年以后，对全球市场的管理体系进行了一次变革。过去的话，在某一个区域的生产和销售活动是区分开管理的。2018年以后，我们进行了区域的业务整合，从生产到销售，所有活动的决策都整合为一体。比如在中国市场，在北京现代成立初期，它的生产和销售是一起管理的，中国很早就导入了一个体系化的管理，这跟过去现代汽车在欧洲、北美地区的管理方式是不同的。进行体制改革以后，北京现代在质量、技术以及客户管理方面，用全球统一的战略去推进。其中最重要的，是以客户为本，怎样去围绕客户做好相应的市场活动。包括改进用户体验，加快新技术的研发等方面，我们都着手在做。

过去我们把过多精力放在中国的专属化上面，把中国市场排除在全球战略以外。以后，中国市场的战略方向，会与全球市场同步推进。推进的方向，就是革新我们的基础能力。这个基础能力，不是新颖和独创的，但它是不做不行的。吴老师您提到的正确道路，可能不是我们独创的，但它是忠于自我的正确道路。同时，我们也会不遗余力地推进我们技术、质量、产品差异化。

吴迎秋：过去做得很好的，未来我们要持续把它做好，比如技术、客户满意度。那么，哪一部分是我们本应该做好，却没有做好的？

崔东祐：消费者不会直接去厂家这里购买车，而是去经销商那里，所以经销商是我们很重要的合作伙伴。过去我们一昧追求量，给经销商带来很大压力，或者把我们的需求强加在经销商那里。这直接导致了，经销商在活动开展环节，做不到客户满意度的提升。如果消费者对我们的品牌没有一个好的印象，后续会直接影响我们的业绩，或者有损我们的品牌形象。所以我想重点强调的是，要让经销商感受到我们的诚意。这是过去我们因为疏忽而没有做好的。

吴迎秋：我最近提到了一个观点，不确定性是相对于确定性而产生的。很多因素是人为因素导致确定性太多而陷于被动。回到销量上来，北京现代已经连续几年没有实现销量目标了。反思一下，过去我们定目标的时候有没有脱离实际。一个目标如果怎么样踮脚也够不着的话，人们就放弃努力了。几年下来，每年都完不成任务，对品牌在消费者心目中的地位也是种损害。再反观我们去年的销量，从下半年开始是连续增长的。这是不是可以告诉外界，去年定的目标是很科学的？假如没有疫情的话，去年的销售目标是可以完成的？

崔东祐：就拿我手上的这把糖作比喻，过去我们的业务方式就是谁饿了就塞给谁一把糖，也不管别人是否有想吃的欲望、是否正在减肥。同时，我们手上又有不同的糖，如果我们把消费者不喜欢吃的口味都堆到一起，就会给人很大压力。

对经销商也是这样，过去我们认为消费者会喜欢某种口味的糖，就一把抓过去让经销商卖，这样的方式是铁定卖不动的。现在我们想的方式是分阶段去进行。首先要做一个市场调研，怎样的包装和口味是消费者能欣然接受的。接下来看市场的反馈，如果卖得动，就多拿些糖给经销商。这种方式，消费者和经销商都更容易接受，而不是一味地把糖压到市场。另外，我们会支持经销商去做一个好的宣传和广告，联动经销商去做一个联合营销。

现在以收益为导向，如果能为经销商带来更多增量，我们就多给他们量，反之，就要及时收回。就好比，去年我们直接从市面上撤掉了一些老款车型，停止老旧车型的并行销售。总之，我们要根据市场变化而进行相应决策，但是过去我们没有做到。

吴迎秋：我同意崔总的比喻，北京现代目前要把病根治，不能头疼医头脚疼医脚。我知道，外界包括经销商和消费者给北京现代压力还是很大的。一方面是找出病根，另一方面还要“带病工作”，这个是不是您2021年面临的最大挑战？

崔东祐：其实，去年我有过几次集中隔离的时候，这期间我也不敢闲着，一直在做各方面的健身工作。企业和人一样，只有保持健康才能持续发展。

今年我们制订的计划，一定要实打实地去落地完成的。自打我去年入职以来，我一直在思考如何找准北京现代的发展方向，然后不遗余力地支持各本部推进具体工作。今年我会参与到新产品开发与量产车的生产过程，亲自把关产品质量。

第一阶段，我们会聚焦在经营业绩上，后续我们将在生产质量和技术改善部分下功夫。其实，北京现代能一直获得消费者认可，来自于我们对产品质量的确保。所以我们要考虑的不光是怎样把该做的事情做好，还有怎样进一步去发展。最近我准备在工厂那边也设立一个办公室，亲自抓生产。

吴迎秋：最大的挑战在于一切都要重头再来，这是北京现代不得不做的工作，就像是“脱胎换骨”，也可以叫北京现代“脱胎换骨”战略。