新四化下，各车企纷纷转型升级谋求发展，调整人才战略以支撑企业战略的发展。作为一家拥有逾40 万名员工的巨舰级公司，博世在人才管理方面时刻紧跟变化的环境并迅速作出应对，在转型中不断打破各种束缚，探索新兴方式。

博世中国执行副总裁李晓虹表示，只有人才的驱动才能真正实现博世的“最大战略转型”。转型中关键是要赋能员工，既要引进外界优秀的复合型人才，也要帮助内部既有人才转型；打造敏捷化组织，做到快速决策、缩短流程、降低沟通成本和迅速响应市场变化。

李晓虹

那么，博世在数字化时代是如何适应时代的步伐，如何赋能员工，如何激发人才的主观能动性和创新能力的呢？8月28日，在中国人才研究会汽车人才专业委员会2020年理事会年会暨中国汽车人才高峰论坛上，李晓虹进行了分享，以下是她的演讲实录：

博世的互联战略是三横三纵，即充分利用在传感器方面的优势，努力提升软件和服务，同时将传感器、软件和服务应用到三个非常重要的场景：互联交通、互联工业、互联生活。这是我们的AIOP，但是这个AIOP需要人才的互联，人才通道的打通和赋能来实现。

博世的组织战略是HR赋能不同业务阶段，包括在起步创业、规模扩张、转型变革等不同时期。在十多年前，我们在中国只有N到N+1，每年有80%、90%的加薪，员工一到两年升级一次，突然之间我们开始有了N到N-1，有了战略的缩减。从去年开始，因为中美贸易冲突，我们把热能和建筑两个事业部做了一些战略缩减。同时我们也有很多“从0到1”的起步，博世在全球有7个孵化器，上海是第4个，在孵化器中我们有无数的初创企业在进行“从0到1”的创新。

博世的人才战略要两全其美，关注卓越运营与创新。即一方面要确保现有业务卓越运营，另一方面要驱动新业务及未来工作模式的创新，两手都要抓，两手都要硬。之前是确保现有业务的卓越运营，做精益、生产效率的提升，但是突然我们发现仅做这些并不够，如果我们不从现在开始做一些“小而美”而不是“大而全”的卓越运营的事，未来我们的挑战会更大。

博世的人才战略是“People Matter”，包括转型、终身学习、做全球第一的雇主品牌、做领导力和合作以及数字化等等六大战略。其中最主要的问题是如何真正将人才战略落地，如何把业务战略变成组织战略，然后变成人才战略。今天给大家分享几个实实在在的产品。

这个产品解决的是，如何在转型中，把转型的业务落实到组织，落实到人才。这是上海人力资源专家产品团队做的，针对三个最基本的问题：第一个，在业务战略很清晰的情况下，哪些关键角色及技能将赋能未来业务战略和模式？第二，盘点现有的人才，现有人才库中的人才如何支持业务未来的发展？如何帮助他们转型？哪些是现金流？哪些角色是可以逐渐被替代的？第三，投资决策，建立未来型组织，我们需要多少人才？如何才能恰当地对人才进行投资？

以博世亚太区物流部门为例，亚太区物流曾经是一个朝南坐的“衙门”部门，他们界定我们买什么、从哪里买、多少钱买，事业部即便有钱也不能买，所有采购都要通过亚太物流中央采购部来做。突然有一天，博世说采购部不再是一个“衙门”了，而是一个服务部门，以前命令的受众变成了客户。他们要转型聚焦客户、驱动数字化转型，我们有很多智能型的仓库、物流，还有很多智能型的产品，如何去做？另外，以前“衙门”的那种“山头主义”，现在要变成合作了，要组建合作型团队，这个怎么做？以下是他们的三个业务重点，那么这三个业务重点怎么做呢？

第一步，从业务战略到人力盘点。先进行角色划分，把实现这个战略所有的相关角色都列出来，比如有物流经理、数字化仓库管理经理、工业4.0发展师、数据分析师等等很多做数字化转型需要的角色。我们在盘点时列两个坐标，一个是未来业务的增长需要的技能和角色，一个是现有的技能和角色，其中还有其他角色，我们的业务经理让他们把三种角色在我们界定好的业务盘点进行图当中进行盘点，很快就梳理出未来需要的角色有多少，现在的关键角色有多少。

第二步，激发并转化人才拥有未来型能力、适应未来型角色。即角色划分、人才盘点后进行转化。首先要关注内部成长，通过关注当下关键角色及未来角色，将人才与角色相匹配，通过分析及确认每位人才的相关情况，探究可转化的可能性。如每个员工的能力/潜力如何，意愿度/动机如何，组织承受力如何？能否进行转型？比如说一个学习经理是否可以转型为一个数字化的产品经理？举一个人才发展计划的例子，现在在博世的学习中心，我们有一门很热的课程，很多HR都去申请了，就是一个产品经理的课程，如何把自己认证成一个产品经理。

其次是外部获取，如果人才内部供给与未来要求不匹配（从技能或数量上），我们则需要在外部人才市场寻找人才，实现供给。举一个人才招募计划的例子，比如说视觉化呈现专家、能量教练，现在我们团队里没有，就需要从外部获取人才。

为什么需要能量教练？情况是这样的。去年我回到上海，回到中国，发现大家都很焦虑，爸爸妈妈们很焦虑、年轻人焦虑、大学生焦虑、连幼儿园小朋友都焦虑。我们在工作场所里，很多员工焦虑过度了，在博世这么宽松的一个老牌企业当中都能焦虑，很难想像在996的中国民企里会怎么样的。很显然他们需要能量教练，让大家不再焦虑，让大家有很好的抗压能力，这是一个角色，但是这样的角色我们组织内没有，我们只能进行外部人才招募。

第三步，匹配人才投资与业务未来增长需求。这一步是进行人才投资分析，人才盘点做出来以后，如何进行投资？今年因为业务不好，我们的加薪幅度很有限，只有3.5%。可能有的公司在裁员，有的公司没有发奖金，但是博世没有裁员，2019年的奖金全额发放。下面这张图让我们的HR经理知道，你把3.5%加薪的一半的预算投入到未来，可以发挥什么样的作用，吸引和留用未来的角色。

1、清晰定义数字化人才

博世花了很长时间来界定“数字化”这个概念，更不要说数字化人才。我很高兴的是我们中国上海的人力资源产品经理们，清晰地界定了博世中国的数字化人才。

在数字化转型的这个大场景中，他们集中在三个方面。第一层是中间绿色的核心是，到底什么是数字化人才，它的角色/技能是什么？数字化人才有哪几类？第二层是，在人才生态系统中，数字化人才（在人才吸引、人才发展、人才激励、组织架构、工作方式）的痛点、痒点、爽点是什么？第三层，在整个大的企业生态系统中，比如在工作环境、公司政策、领导力、IT系统/平台、其他职能部门沟通等方面，他们的痛点、痒点、爽点是什么？

2、数字化人才图谱

这是博世数字化人才图谱，博世在中国已经清晰地界定了62种数字化角色，这62个数字化角色分布在三大块，包括战略、设计和交付、走向市场。在这三大战略当中，有一个首席数字官（CDO，技术官和数字官的结合），下面有两名数据科学家和一名专业的人力资源构架师，在我们HR团队当中，他们四位从来没有做过HR。所以战略之前要先要有架构，如果没有架构，战略永远不会发生。

3、数字化人才社群

通常来说，软件人才来以硬件为主的公司会很痛苦，我们公司的内网出了一篇一百三十几年来最热的博文，叫《为什么我离开博世？》，有几百万的点赞，董事会的评论在第89页。这是一个来自于Facebook的软件工程师在博世所感受到的痛点。其中有一点是他们觉得很痛苦，很孤独，因为他们不是硬件工程师，他们是纯软工程师。

今天很多专家都谈到，在汽车行业我们需要软硬的结合。那么我们如何在以硬件为主的企业文化中留下这些软件工程师？其中一个可以利用起来的是数字化人才社群。数字化人才社群重点关注的三方面：一是人才与技术无边界，二是驱动创新，三是人才及业务成长。我们上线的数字化人才社群，非常活跃，从2019年第三季度起，已经有2500多位数字化人才进入社群，用内容、精英KOL去持续打造和运营社群。他们做了很多创新的东西，我们内部、外部有很多的黑客马拉松，在人工智能、物联网、5G、数字化运营方面，我们都有很多的培训，还有一些新圈子，例如我们有一些AI Cycle，发布零工项目。

4、专家职业发展路线

我们在专家职业发展路线上有一个很大的痛点。博世虽然有三条界定几十年的职业发展通路，但是在技术专家方面，我们的高级副总裁榜样非常少，他们做到底，技术人才最高就是总监，所以我们设置了一个针对数字化人才最潮的职业叫架构师，打造了新的晋升平台，从资深架构师，到专家，到高级专家，再到首席。

5、数字化人才薪酬项目

我们为数字化人才推出了薪酬方面的项目。我们发现数字化人才普遍感觉总现金吸引力不够，HR迫切需要面向数字化岗位进行针对性的薪酬对标，现有薪金结构需要对突出的数字化人才做出区分，通过优化薪金结构更好的推进公司数字化转型进程中的创新和协作。

我们还有一个产品是Smart JD，这是我们的数据科学家用一个周末用爬虫爬出来的神器，一个传统汽车行业的工程部负责人，去招募或者是书写一个什么是数据科学家的职位说明书，你觉得他写得出来吗？那就用Smart JD，用爬虫爬一下，对于人才的“市场定义”就都出来了，这就成为了我们数字化招聘的神器。

我们还有myTransform移动学习平台，在博世已经五年半了，它除了可以让员工随时随地碎片化学习之外，也可以满足员工个性化的学习需求，实现千人千面的定制化学习内容推荐；同时，平台也可以和其他的社交媒体相结合，解决全球员工的使用壁垒。MyTransform具备了前置引导功能，可根据员工不同的职能、工作年限、胜任力等个人因素，并与博世的十三项数字化转型胜任力进行强相关，从而分步定制专属的学习引擎。这个平台使员工在上下班的班车里、咖啡馆里都可以进行学习。

最后是HR移动服务平台i-Service，从入职到退休，所有需要的人力资源服务，无论是蓝领还是白领，博世在中国有65000名员工，其中60%是蓝领，都可以在手机平台上实现从入职到离职的全部流程。

针对大家谈到的痛点，怎样让硬件人才转型成软件人才来支持企业的转型？我们生产一辆柴油汽车需要10个工人，一辆汽油汽车是4个人，但是一辆新能源车只需要1.2人。我们在全球有8.8万名动力总成系统的员工，220亿欧元的事业部，如果说新能源车时代的来临会导致88%的人面临失业，那么如何稳定转型，并帮助人员寻找新的职业方向是我们很大的痛点。

我们Mission to Move这个项目可以助力解决这个痛点，例如我们让在Powertrain事业部的硬件工程师三个月全脱产，公司出所有的钱，员工不需要工作，工资照付。我们在斯图加特与很多大学合作，他们一天学习10个小时，三个月以后，把所有大学软件方面的考试全部考一遍，之后马上做项目。我们的目的是让8.8万名动力总成系统的员工，可以在2023年、2024年，当新能源车时代到来的时候，至少有一部分人可以转型成功。

在学习型组织的打造方面，我们首先聚焦数字化转型核心能力，博世定义了13项数字化转型的核心能力。

其次是利用“杠铃原则”，不对称布局培训产品组合，加大布局碎片化及数字化学习，精挑细选战略话题及形式创新的课堂学习。

此外，还有人才投资。有一本书非常出名叫《黑天鹅》，其实当时大家还没有意识到不可预料的事情会如此剧烈地影响我们的生活。之后这本书的作者出了《反脆弱》，我们把这个投资原则用在了学习上。以前我们是大量的课堂学习，非常的贵，我在德国做人力资源董事的时候，我们的培训中心一年有四五千万欧元的营收。而杠铃原则可以使人均培训投入显著降低，同时保障不同员工的培训需求。

在脆弱的时代我们做了反脆弱的研究，我们将大量的课堂学习变成碎片化学习，我们有学习平台，我们有400位非常活跃的内部领导力辅导大师，有数字化社群，有敏捷管理专家社群，每个社群都非常活跃，我们还有千人的内训师。

最后，我想送大家一句话——“越是转型，越是学习；越是困难，越要投资”，希望和大家共勉，谢谢大家。