陕汽52岁了。

从大学毕业开始，孟宪芳就在陕汽的人力资源部开始了她的工作生涯，一晃也已经十年。从最基础的人力资源岗位做起，到如今整体负责岗位与人才管理的人力资源模块，她最大的感受就是，这么多年以来，无论在人才培养的机制或是措施上，还是在环境的塑造上，陕汽都在不断完善、与时俱进。

对于人才，陕汽一贯的坚持是“尊重、爱护、发挥、发展”的用人理念。而在她多年来的工作中，她也一样以此为方针，不断践行着她的理解与感悟，并细化到工作的各个层面中。

她与团队共同的努力，让每一个陕汽人都能在企业舞台上演绎自己的精彩，焕发新生的力量。

孟宪芳

陕西汽车控股集团有限公司

组织人事部岗位与人才管理科科长

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汽车行业竞争激烈，究其根本还是人才的竞争。造车新势力的涌入已成定局，作为老牌车企，不能墨守成规等着人才送上门来，更要主动出击，把握优质的资源，踏准时代的脉搏。

校招和社招作为每年引进人才的主要渠道，是陕汽每年都需要下功夫改革优化的地方。

在校招层面，就不得不提及孟宪芳在陕汽推行的“硕士2+1”、“本科3+1”的卓越工程师计划。她介绍说，这叫做“招聘前置”，即在确定目标学校、目标专业之后，在大学生本科三年级和研究生二年级的时候就提前介入学生群体进行交流，通过共同做课题的形式，调集陕汽内部的工程师和干部对学生进行培养。学生通过学习项目的过程，能进一步了解陕汽的研发体系、企业文化，而陕汽方面也能通过课题成果进一步掌握学生的素质，考核优秀者也可在毕业后直接进入陕汽。

这是一个双向磨合的过程，虽然时间跨度很长，但实质上却是一种非常高效、稳定的做法。陕汽也会在暑期给目标院校的学生们提供实习的机会，配备同样完善的培训机制，指定经验丰富的导师进行教学，增强与在校学生互动了解的机会。

而在社招层面，她则更看重人才招聘辐射的范围，以最大限度地吸引人才。她首先确定了以西安为中心，辐射郑州、太原、兰州、成都等城市的“3小时高铁”汽车人才圈，通过触发交通优势进一步宣传品牌实力，以吸引优秀人才加盟陕汽。很多应聘者表示，“没想到陕汽离我们有这么近”。这种“求贤若渴”的举措进一步打响了陕汽的企业品牌，吸引了临近城市人才的持续关注，是陕汽近年来所强调的“雇主品牌建设”的绝佳体现。

而谈及今年来的招聘难点，孟宪芳表示，还是在精准引进电气、计算机等领域的人才上，因为市场竞争激烈，汽车行业对学生来说不是最优的选择。对此，孟宪芳根据集团需要，结合新四化的趋势，精选10所院校进行重点攻坚、宣传、接触，逐步让学生们意识到，身有所长的他们，也一样能在汽车领域大展拳脚。2019年全年，陕汽在天津大学、华中科技大学招聘到了超过预期的人才，这令她大为振奋，她也期待在未来，能够将目标院校扩展到30所以上。

引进人才后，下一个步骤就是如何帮助他们更好地适应环境，发挥技能之长。对此，孟宪芳的心得是要通过两股力量合力实现。

1、主动挖掘

新人在进入陕汽以后，人力资源部门会有专人对其进行为期一年的跟踪管理，与员工所在单位共同合力制定阶段目标，细化至入职第一周、第一月、三个月、半年、一年这几个阶段，对员工的岗位职责、工作目标、所需资源以及配套培训进行全方位确认，帮助员工更加快速地进入工作、融入环境。

2、自下而上的推进

除了主观上加强引导之外，激发员工的能动性也是不可忽视的一部分。对此，陕汽通过数字化建设搭建了员工成长平台，在线分享涵盖“公司、部门、岗位”三级的资料，让员工可以在平台上自主地学习、成长。除此之外，员工也可以在职业引导人的帮助下，在平台上设定成长目标，激励自己更上一层楼。

孟宪芳还特别提到，员工甚至可以在平台上提出关乎工作或生活的任何诉求，例如食堂饭菜口味不佳，住宿条件、培训需求等问题。员工通过平台发出诉求后，用人单位与人事将会在第一时间给予回复并逐级解决，且人事会主动协调、推进，避免“下通上不达”的问题，提供真正的发声渠道，提升员工的工作积极性。随着数字化建设的深入，这一平台已经实现从PC端到手机端的双渠道应用。

随着这些青年人才的不断成长，孟宪芳也强调说，青年人才是陕汽重点培养的群体。结合公司战略重点需求，公司发布了“陕汽控股青年人才专项培养提升计划”，对11个战略重点核心板块进行梳理确定，对每一个专业都独立制定培养计划。而对于这些计划所覆盖的青年人才，孟宪芳认为需要从三个层面对他们的业务能力进行提升，一是根据专业能力提升目标设定课程，对人才目前的“起点”和一年后所需掌握的“重点”有清晰的认知；二是为他们尽可能多地提供对外学习交流的机会，在切磋中逐渐成长；三是不拘泥于他们目前所做项目的成绩，而是会设计更多的跨系统、跨专业的项目，扩展员工的业务思维，从而促进他们向复合型人才发展。

在专项计划的推进之下，陕汽的青专人才队伍至今已近500人。谈到现在的年轻人，孟宪芳不禁感慨，现在陕汽的青年人才队伍与之前相比，拥有着敢作敢为的勇气与胆识，以及更活跃的思维和更强的行动力。

未来可期，陕汽青年可期。

陕汽有40多家子公司，技术水平参差不齐。孟宪芳在开展工作的时候发现，有些子公司在业务扩张的时候技术力量薄弱，这时就需要更有经验的人来协助解决问题。但是专家去哪寻？孟宪芳的“点子”是，利用集团专家的力量去解决分公司的问题。于是一方面她着手建立陕汽专家人才库，聚集专家资源，另一方面，她也在子公司打通通路，让他们有技术问题可以直接反馈诉求，问题可覆盖质量/技术/运营等多个方面。

在运行的过程中，人力资源部门在收到企业的需要后，就会即刻在内部对合适的“拆弹专家”进行匹配、协商，随后派驻到子公司进行问题处理。该方式大大缩短了企业解决问题的时间。据悉，最短一周，企业即可收到来自专家的建议。目前，集团专家库已上线专家300多人，未来还将继续扩大人员范围。

对于经验极其丰富、到达内退年龄的专家人才，孟宪芳还尝试了另外一种用人模式，将他们派驻到子公司进行指导。他们的专业功底深厚，对子公司的快速发展影响深远，2019年有10余位资深专家成功“转型”，在新公司发挥余热。当然，这一切顺利运行的背后，是完善的薪酬体系和激励机制。

在孟宪芳的理解中，HR部门到底应该是怎样的存在？

她说，时代变了，人力资源部门不能等着业务部门来要人，而更应该转型为“战略人力资源管理”，站在公司长远发展的位置来考虑如何在短期和长期对人力资源进行规划、人才培养及人才梯队的建设。规划之后，要就要搭建成熟的渠道，一旦企业有需要就能够保质保量地将人才配备到位。

雇主品牌的建设不应只有“纯服务”的精神，还要有开拓创新的理念，有更先一步看到未来人才趋势的前瞻眼光。“如果说企业是一个人的身体，那么人力资源部就应该像是造血器官般的存在，不断更新、循环，变革现有的做法和理念，让企业健康、持续地发展下去。”

而谈及时下被不断提及的“数字化转型”，孟宪芳也认为，这在未来的人力资源管理部门将是重点趋势，除了如何把线下业务转为线上，实现真正无纸化办公的功能，她将更为关注“人”的指标，即将员工的各种绩效、表现通过科学的方式记录并在数据上得以呈现。未来也将分阶段逐步实现。