9月17日，2020杭州云栖大会上，斑马网络和一汽-大众签署战略合作协议，双方将在人工智能、大数据分析、智能汽车操作系统和智能座舱领域建立战略合作关系。根据协议，双方将组建联合产品团队，共同规划并设计车联网主线产品，推进数字化汽车的持续迭代。

斑马网络和一汽-大众签署战略合作

其实，早在今年8月，一汽-大众就已经和斑马开展了人才方面的相关合作，以加速企业内部新业务人才的转型。8月28日，在汽车人才研究会举办的理事会年会上，我们有幸就相关问题采访了一汽-大众汽车有限公司人力资源部部长李松梅女士，探寻他们在新业务转型上关键问题的思考与实践。

李松梅 

一汽-大众汽车有限公司人力资源部部长

近年来，一汽-大众在做精传统业务的同时，也在加速向新业务转型升级。李松梅介绍说，为更好地打造数字化人才队伍，公司制定了差异化人才配置策略。首先，将新业务岗位划分为ABC三类：其中，A类是全新业务模式，在人才配置上，以“高手”猎聘、“成手”社招、“新手”校招和内部转型的方式形成人才梯队；而对B类、C类新业务，则采取快速转型的配置方式。

而对于内部人才转型的具体做法，一汽-大众已经通过实践累积了一定经验。

为了可以更好地让人才在公司内部流动起来，公司首先通过薪酬市场化和总额分包管理，在新老业务间形成势能差，调动人员积极性，吸引优秀人才向新业务转型，每个员工都将被赋予同等的机会。而在其后的推进过程中，企业也面临着两个非常直接的问题——

对此，李松梅答曰，这需要将传统业务和新业务员工结构做合理的疏导。

为了使新老业务人员的流动更加平衡，HR部门设定了标准，使得传统业务中主管以上的员工、骨干员工、绩效评级为A的优秀员工暂时不向新业务转移。其薪酬方面，因为目前施行工资包管理，整体薪酬不变的情况下，如果人员因为转岗减少，这些传统业务人才的相对应收入就会增加，发展机会也更多，从而保证传统业务持续做优做精；而新业务部门的成立虽无前例，但在部门员工的薪酬设置上，一汽-大众会充分与互联网头部企业（例如阿里、华为等）对标，具有非常强大的市场竞争力。所以对于每个员工来说，这样的安排能够让他们更全面地考量未来的职业发展规划。

李松梅认为，一汽-大众更倾向于传统业务中相对年轻的、专业与新业务特性（数字化、电动化等）相匹配的人群，例如计算机专业、数学专业等。此外候选人也需要具备较强的学习能力，以更好地适应新业务随时变化的需求。

2020年，一汽-大众逐步开展和阿里的合作，设计“端到端”的系统培训，通过将近1年的脱岗培训，包括在斑马公司半年的岗位实践，实现传统业务员工向数字化转型。这也是斑马从未有过的尝试。

在脱岗培训之前，HR部门首先会规划新业务部门的人员结构和岗位职责，随后在内部进行招募，做转型前的培训。当前，数字化人才培训转型项目已正式启动，受到了青年员工的广泛关注，共报名727人，首批录取的60人已派往位于宁波的培训基地进行脱产学习。在培训完成后，员工将直接在一汽-大众新业务部门的同等岗位入职工作，其管理模式和岗位职责都将对标互联网企业的做法。

下一步，公司将基于新业务编制及业务需求，择机启动第二批。这不仅是一次新业务人才成长的创新尝试，更是对公司转型变革和数字化战略落地的重要支撑。

脱岗培训的背后，其所能够计算的成本超过常人想象。据李松梅讲述，算上薪酬，每一个去斑马的机会都代表着公司六十万左右的付出。那么在新业务人才不断涌现的当下，一汽-大众为何会做出这个看似“舍近求远”的选择，而非直接在市场上招聘能力合适、薪酬合理的人呢？

李松梅认为，对于员工来说，这是一种让自己能更有市场竞争力的积累和迭代的机会，而对企业来说，在发展到一定水平之后，则需要更多考虑与员工的关系，让企业和员工共赢发展。尤其是在这个特殊的转型变革期，要给有意愿、有能力的员工机会，取得员工的认同和理解，让员工持续发挥活力和内生动力，推动企业向数字化转型。近年来一汽-大众的人才策略，也大多与此相关。

尽管一汽-大众近年来一直在飞速发展，但躺赢的时代已经一去不复返，每个员工都要有危机意识，去持续地做好自己，在个人的发展与企业的发展中找到共赢点，而非传统的雇佣与索取的关系。“皮之不存，毛将焉附？”，一汽-大众希望，未来能够让员工对企业有更多的认同感、以及创造价值的贡献感，这也是其这两年持续在人才培养上进行大力投入的原因。