2020年8月28日，中国人才研究会汽车人才专业委员会2020理事会年会上，第七届“汽车企业人力资源管理创新优秀人物”评选结果揭晓，12位HR经过评审脱颖而出，获得荣誉称号。

基于获奖人在人才培训、劳动关系、派出人员管理、人才发展、人员配置等方面的突出表现，本次中国人才研究会汽车人才专业委员会联手《中国汽车报》和HRoot两家资深媒体，共同对12位获奖人进行采访，以期深度展示他们在人力资源工作中的的创新实践与优秀事迹，向行业彰显汽车人才工作者的风采，敬请关注系列报道。

东风汽车集团有限公司（以下简称“东风公司”）2020年的元旦贺词标题是“东风始万象新”，这家已经走过50载春秋的汽车集团在2020年进入发展新阶段，而对于这样一家历史悠久、积淀深厚的车企来说，只有在传承中创新，在开拓中继承，才能实现自身人才队伍的可持续发展。

“年轻人就像早晨七八点钟的太阳，代表着活力和创新，如何在开展人才工作的过程中实现薪火相传，让企业在获取新鲜血液的同时，保障企业文化和理念发展的继承，这给目前东风集团的人事工作带来不小的挑战。”

东风汽车集团有限公司技术中心人力资源部副部长宋发宝在接受记者专访时提出了三点建议，首先，人事管理部门需要突破固有思维，必须大胆任用忠诚干净担当的年轻干部，继承创新；其次，企业要采用千人千面的培养方式，实现个性化的年轻人才培养；第三，妥善“安置”经验丰富、资历较深的老员工不可忽视，既要给予一定的压力帮助其转型，又要提供相应的机会让他们发挥自身的经验和优势。

本期人物

宋发宝

东风汽车集团有限公司技术中心

人力资源部副部长

随着企业规模扩大，东风公司技术中心从“纺锤型”人才结构向“钻石型”人才结构转变，在顶部集中精英人才，以实现更大的价值创造。

在宋发宝看来，汽车企业的人才大致可分为三类：高端人才、中端人才和骨干人才，第一类人才占比约为个位数，约为5％左右，他们主要在人才队伍中起到引领作用，这里所提到的“引领”不仅指技术上，也包括思想和团队建设上；第二类人才的占比一般为20％，起到承上启下的作用，是企业人才的中坚力量；而第三类骨干人才则可以被视为“兵王”，拥有非常强的单兵作战能力。

针对三类人才，东风公司技术中心制定了不同的人才培养工程：高端人才“点亮”工程，中端人才“展翅”工程和骨干人才“强基”工程。

高端人才“点亮”工程以发挥现有专家的引领作用和培养内生型领军人才为目标，明确岗位职责，配置资源团队，严格考核评价，强化结果应用，通过机制拉力和考核压力促进高端人才主动作为，引领向前。

中端人才“展翅”工程以识别激励一批“想干事、能干事、干成事”的中间力量为目标，树立“以奋斗者为本、以价值创造者为尊，不惟职级资历，重能力重业绩”的选人用人导向，激励中端人才砥砺奋进，勇攀高峰。

骨干人才“强基”工程以搭建选育一体化的学习型组织为目标，通过建立培训课程大纲、完善培训课件，构建学分规则和岗位积分规则，形成人才培养体系，帮助成长期人才，明确角色定位，查找能力短板，快速提升成才。

“这一人才队伍模型仍在不断探索和研究过程中。”宋发宝表示，希望能在不断完善的过程中，最终实现引领和支撑自主事业的发展，实现人人成才、人尽其才。

作为技术人员出身的宋发宝，为了让人力资源工作更好支撑产品研发，围绕东风公司技术中心商品开发流程的主线，结合URD（设计与开发基本单元）小组建设思路，以业务、岗位、人员为三大要素，构建了一个集任务清单、岗位职责、人员配置及专业能力为一体的敏捷性模块化人力资源模型，2019年在三个部门试点实施，完成了328个业务模型构建。

“所谓的敏捷性模块化人力资源模型，就是通过对产品业务进行科学划分，并配置相应能力的人才队伍。”宋发宝举例解释，如果把一款汽车比喻成一个普通杯子，可以分成杯盖、杯身以及把手，针对这三部分结构，分别配置不同的人力资源。

宋发宝告诉记者，这一工作主要面临两方面的挑战，一方面在于业务划分的颗粒度（即精细程度），太粗的话，队伍分配不够精准，颗粒度太小又会导致管理成本大大提高，如何取得平衡非常关键；另一方面，模型的准确度至关重要，不同业务的人才需求和能力、开发周期都不尽相同，为此，需要人力资源团队深入了解业务，精准识别业务需求，做好人力资源的配置和规划，夯实专业和管理基础，形成岗位、业务与人员相匹配的人力资源管理体系，实现人力资源三支柱的转型。

“我认为‘十四五’期间的汽车人力资源工作有两个关键词，分别是转型和发展，我们也为此制定了完整立体的人才发展规划。”宋发宝同时指出，一分规划，九分落实，只有基于企业的实际情况，做好人才发展规划的落地，才能更好地支撑企业发展，为应对“十四五”时期的新机遇和新挑战打下坚实基础。