付灵 | 人力资源部部长

诺博汽车系统有限公司

除了长城传统的人才培养方式，诺博也在其基础上不断创新，目前已经成立了育苗计划、博士生项目、见习培养机制、干部竞聘选拔机制、末位淘汰机制等制度，按层次递增，覆盖全年龄段的职业需求。王远力介绍说，目前诺博主要专注于搭建专业发展、管理序列的双途径：

1、专业队伍。为提升员工的专业水平，诺博搭建了线上线下的学习平台，开设了“技术大讲堂”“品质学院”等讲堂形式的课程以及一些针对技能的培训学院，从专业方面帮助员工实现职业发展。

2、管理队伍。诺博根据中高层的管理思维模型，以企业需求为牵引，通过挂职锻炼、岗位竞聘等方式挖掘内部的管理人员并进行培养，涉及领导力培训、财务培训等多个方面。

诺博也同时设立了“人才池”，对高潜质人才进行识别并进行针对性的培养，为每个人设置IDP（Individual Development Plan，个人发展计划），规划独特的发展路径，从企业内部优先发展高端管理人才。

此外他还提到了诺博重磅推出的“2350头部人才培养计划”——即到2023年，培养出50个能够有国际化视野的精英形成TOP专家及管理队伍，以带领诺博的团队继续前进。其组成主要将以内部选拔为主，外部引进为辅。

付灵认为，虽然现在人力资源部已经建立了很多体系、流程、标准与机制，但是 “Z世代”[注1]的人才已经开始大量涌现在职场，需要对人才有一个不断研究及深入理解的过程。人的想法和思路是不断发生变化的，为了帮助员工及各类人才更好地发展，对于整体内部管理来说，要持续不断地做好管理的牵引，切实理解、感受到他们的需求，从而更好地提供服务。具体工作中，主要从以下两方面展开：

1、完善机制。由于诺博国内外“同时开花”的布局，HR部门会参考、学习国内外的优秀人力资源管理机制，因地制宜，更好地使用评价管理，加强管理制度的系统性，真正地留住人才。

2、引入活水。为了和企业规划相结合，诺博在短中长期内都将对人才持欢迎姿态，同时也会不断优化内部的相应机制和管理要求，以更加开放包容心态吸引人才，进一步激发员工活力。

王远力通过讲述在今年收购Motus公司德国工厂的过程解释了这个问题。由于疫情原因，除了前期的一次实地考察外，本次收购都是在线上完成的，这无疑离不开国际人才的支持。他解释道，在收购之前，他就组建人员进行了培训，同时在德国寻找当地的咨询公司、财务公司、律师顾问及各类专家共同合作。对于国际化人才，他主要有以下两点感悟：

1、要有海纳百川、开放包容的心态。市场变化瞬息万变，调动国际人才资源可以带来更多的机遇和可能。王远力坦言，诺博外国专家最多的时候有二十几个，虽然会带来文化冲击，但这也是必经的过程。让多元化的人才来到公司，打造多元化的交流平台，形成不同文化圈是非常有必要的。同时，公司内部也会安排相关培训，例如介绍德国、韩国、日本的风土人情，法律法规，做事方法等，真正创造多元化的管理氛围和人才氛围。

2、本地人才要向国际化人才积极转变。王远力回忆道，在收购Motus公司德国工厂的准备阶段，有很多员工开始自发学习英语。诺博虽然是民营企业，在国际化程度上不如外企，但当员工有心想走近国际的时候，他们的心态也会有所不同。千里之行始于足下，一年以来，员工们都进步神速，积极融合、交流，甚至自发组成英文小组，互相督促打卡学习，学习氛围十分浓厚。

付灵介绍说，在国际化人才的选拔阶段，HR首先会在专业能力方面进行匹配和识别，并通过“闻味道”寻找与企业志同道合的人。而在其后的入职阶段中，也会有相对应的跟踪管理过程。前三个月是内部的磨合期，HR会通过工作任务的完成情况来判断其是否愿意积极主动地与团队进行沟通交流。

不难发现，这些拥有国际海外背景的专家往往会有很多差异性，需要双方一起互相适应、相互改变。在付灵看来，企业不是一成不变的，随着诺博国际化的脚步加快，她也希望这些海外人才能够带来一些新思想、新文化、新习惯，所以内部也会尝试做一些改变。诺博的文化不一定是完全正确的，但主线一定是清晰的。围绕“主动、简单、速度、沟通”的主线，再结合外部专家的一些合理的差异化需求进行调整，方为解决之道。

她也同时总结道，现在在多地建厂的经验表明，上海也好，国外的工厂也好，都会有一些源于当地文化的差异性，无法完全按照统一的体系进行管理。她认为，要在主线清晰的情况下，建立差异化、多元化的文化体系，让各个基地工厂把文化传递到总部，再由HR部门在总体架构和管理体系上有所调整。