神龙的“底”究竟在哪？

这是一个舆论密切关注的话题。成立于1992年的神龙汽车，是中国成立最早的三大合资汽车企业之一。目前在中国市场投放雪铁龙和标致两大品牌的多款车型。自2015年以71万辆的好成绩达到顶峰后，神龙汽车似乎猝不及防陷入了年年下滑的境地之中。2018年和2019年，神龙汽车的销量分别为25万辆和11.7万辆，同比分别下滑30%和55%。止不住地下滑面前，销量不断探“底”。

在不少行业人士眼中，2020将是神龙最后的窗口期。如果抓不住这个窗口期或者下错了药，神龙将彻底失去机会。

可以确定的是，神龙认识到了这种紧迫性。2020年，深处疫情中心武汉的神龙汽车一方面积极抗疫，另外一方面积极推动变革。“元+”计划、总经理履新、概念车亮相、董事长任职等新闻使人应接不暇，俨然在外界低迷士气印象之外呈现出另一种求变的气势。

复兴是神龙一直以来的核心旋律，每一任领导及其团队都曾在不同的时间节点高喊振兴，但无一例外都陷入了高开低走的境地。面对今年神龙的种种动作，不少看客依旧带着有色墨镜上下打量：神龙会不会依旧陷入“高开低走”的历史循环之中？神龙凭什么让外界相信神龙此次真的变了？

带着这样的问题，12月25日，在西方传统节日圣诞节当天，著名媒体人，寰球汽车集团董事长兼CEO吴迎秋在武汉神龙汽车总部对话东风汽车集团股份有限公司总裁助理、神龙公司总经理、党委书记陈彬。长达一个多小时的对话交流中，陈彬用“高开稳走”回应了外界对神龙的疑虑。用他本人的话来讲：“神龙低迷的时间太久了，我们必须要以高开的气势增强内外部信心，之后用正确的商业逻辑确保神龙稳定的走在正确地道路上。神龙复兴机会只有一次，失去了就万劫不复。”

“神龙汽车已经触底”

吴迎秋：作为神龙发展历史的见证者，今天来到神龙心情是复杂的。过去的几年神龙一直在低谷中徘徊。我特别希望看到神龙的变化。这个月，我们听到了不少消息，都是神龙开始出现变化了。但我希望实地看看，同时也想跟您当面作一个交流，听听这些变化背后的东西。刚才也在工厂走了走，跟员工简单聊了聊，感受到了员工队伍的精神面貌，似乎神龙人的心开始聚拢，每一个身边人都开始表露出来信心。实事求是地说，我在来之前可能还感受不到这种变化。这说明神龙的确是在向好的方向变化。这种变化我相信一定与彬总和新的团队努力工作有关，是新的班子发挥了作用。您加入神龙已经快四个月了，所以我想请你对这一段时期的工作做一个小结，或者是谈谈你的感受，这几个月你是怎么过的？

陈彬：首先我代表神龙公司对吴老师对神龙汽车一如既往的支持和帮助表示感谢。我还没有认真地总结一下我和团队几个月以来的心路历程。但从我个人来讲，我想概括成三个关键词：一是责任、二是感恩、三是信心。

第一，我想强调“责任”这个关键词。我到神龙来的时候可以概括为两个“毫无准备”和两个“没想到”。第一个是心理上毫无准备，没想到组织安排我到神龙来工作；第二个是经验上的毫无准备。我没有任何轿车的从业履历，怎么去做轿车？我没有经验。两方面加在一起，对于我自己来讲还是有巨大的压力。

从神龙公司的情况来看，这几年一直处在困难期和下滑通道当中。舆论和行业都在问神龙的“底”在哪儿？刹住车没有？什么时候能出现拐点？神龙到底怎么了？坦率地说，神龙公司跟其它的汽车公司不一样，它是中国汽车工业改革开放标志性的一个公司。“三大三小”、“老三样”这些名词背后都有神龙公司的身影，它是中国汽车工业改革发展进程的历史写照。另外一个层面，神龙公司作为东风汽车轿车梦的起点，它也承载了东风的轿车事业梦想，在东风的事业版图里有极其重要的地位。往更大的层面说，神龙汽车是中法友好合作经济领域的一个重要项目，也是两国友好合作的一个象征。在当下的国际关系大形势下面，神龙汽车的健康发展也体现了中法关系的良性互动。

基于以上神龙种种过往辉煌成绩，我相信每一个来到神龙来工作的人，都会觉得肩上责任非常重大。

第二，我想强调“感恩”。我来神龙工作压力非常大，但我过去的四个月的每一天都是在感动中走过的。我有一个结论：神龙虽然经历了风雨不断、命运多舛的发展历程，但神龙人的血性还在。我可以分享一个故事。在我上任后不到5天，就有神龙的员工在朋友圈向我挑战。我非常肯定这样的举动，我在全体干部员工5000人大会上，公开讲了这个事。这就是神龙人的不服输，敢拼的性格，我感恩神龙拥有这么一群具有血性的员工。

12月24日，平安夜，雪铁龙舒适空间体验首站活动在武汉启动

9月份我在密集走访市场的过程中，发现客户对神龙旗下品牌的钟情令人感动。大批的消费者被称之为龙粉、狮粉，铁粉一点不为过，他们是对法系车一见钟情的群体。在他们的认识中，尽管神龙在发展过程中碰到了一些挫折，但是对神龙商品品质、品牌内涵的认识都是坚定不移的。我非常感恩经销商、消费者对于神龙品牌的信任。

另外是股东对神龙的支持，也让神龙人非常感动。神龙近期有一个系列活动叫“五心守护，感恩东风”。这是东风历史上，首次大规模的发动全工会系统，举全集团之力来支持神龙公司。集团公司领导、工会领导们都来给我们站台，倡议大家来买神龙车。在神龙的历史上这是第一次。所以我讲，过去的每一天都在感动中度过，我感恩敢拼敢闯有血性的神龙员工，感谢支持信赖我们的消费者和经销商，感恩股东双方的鼎力支持。

第三个，我想强调“信心”这个关键词。在汽车文化节之后，神龙的干部员工、媒体朋友、客户对我们的认可和支持，整个舆论对我们的态度比原来改观很多，基本上是正面偏积极的。这让我们信心百倍。

在全体干部员工、经销商的奋勇拼搏下，神龙9月、10月、11月份都是环比大幅度的增长。9月份神龙环比增长27.9%、10月份环比增长28.6%、11月份环比增长18.4%，12月份同比增长12.86%。这是一个非常可喜、积极的态势变化。

2020年12月份神龙实现了近30个月的首次同比正增长，而且是两位数以上的同比增长，明年1月仍然会保持目前的增长态势。我甚至还可以更有底气儿地告诉大家，神龙的“底”就是今年。而且以12月份为标志，神龙要开始转折，明显的拐点要出来。

吴迎秋：这的确是个好消息。接下来的一个问题是，你刚刚讲到了自己过去从来没有搞过轿车的管理工作，这样的工作对你来说挑战是全新的。今年的9月份之前东风领导找你谈话到神龙当一把手，你第一时间的想法是什么？或者第一反应是什么？你自己当时又是怎么表的态？

陈彬：我刚才说了两个毫无准备——“毫无心理准备、毫无从业准备”。我可以透露的是，集团领导找我谈话的时候说了两点，第一个是看重我的担当，第二个是这几年整体股份（东风股份）的经营做得还是不错的，有冲劲，领导希望我到神龙打开一个新的局面。

坦白来讲，我当时的心情还是非常忐忑的，万一干不好，负不起这样一个巨大的责任。神龙跟雷诺是不一样的，雷诺做不好就关停了，但是神龙是必须要做好的。如果做不好，再把这个时间窗口错过浪费了，那就真的对不起东风了，所以我的心情是很忐忑的。

尽管忐忑，但我还是没有任何犹豫就一口答应了，没有做任何思想准备。坦率地说，整个东风人对神龙都是有感情的。神龙在过去是比较成功的企业，神龙不应该是现在这样，一定是哪个地方出问题了。总的来说，所有东风人对神龙的情怀感情是不一样的，所以我没有任何犹豫，就同意来了。

神龙要“高开稳走”而不是“高开低走”

吴迎秋：你没有来神龙的时候，作为旁观者你肯定知道神龙出了问题，不然神龙不应该是这样子的。但旁观者、参与者和领导者这三个角色的感受是不一样的。在我眼里，神龙的低迷发展不是一年两年了，它今天的问题也不是一年两年冒出来的。神龙中间也换过好几任领导，每一任领导刚当一把手的时候都会有一些想法、措施，但是好像都出现了“高开低走”的现象。正因如此，直到今天，很多人依然是戴着有色眼镜犹犹豫豫看神龙。大家也会问，在你彬总手里是不是也会出现“高开低走”的现象呢？所以我相信对你来说不仅仅是把这个“烂摊子”拾起来的挑战，更多还有另外一个层面挑战，那就是如何防止“高开低走”。

陈彬：对于神龙而言，我认为第一要回到商业的本质，第二要回到企业运营管理的逻辑上去，就一定能够把这个企业做好。

商业的本质是什么？轿车和商用车不一样，轿车是消费品，是大件的消费品，那就是要回归到客户的体验上去。神龙现在提出来的叫“无试驾不购车”，要给客户带来更好的体验，要让大家要去理解和知道法系车的一些优点，这其中包括标致品牌210年的历史内涵、雪铁龙品牌101年的品牌内涵。这些东西能给客户带来愉悦的体验，围绕这个东西抓企业的运营管理的逻辑自然就结合起来了。神龙目前要做到真正以客户为中心，解决客户的痛点，去传递我们品牌的一些价值。只有回到基础的商业本质和企业运营逻辑上，神龙才能稳健地复兴。

吴迎秋：我再追问一句，或者讲得再具体一点你又是如何防止高开低走？因为前面的高开低走对大家信心的影响、对神龙认识的冲击还是很大的，我觉得这是一个核心点。所以如何来防止高开低走？现在是不是在高开？

陈彬：如果以神龙汽车文化节为例，从这个气势上来讲应该算是高开。但我觉得神龙应该叫“高开稳走”。大家可以看到神龙每天都在比前一天进步，每个月也都在增长。而且近30个月的拐点已经到来了，并且是一个高质量的拐点，神龙每一步都走得非常稳。

吴迎秋：彬总总结得非常好，高开但不是急开，稳走而不是低走。高开稳走，才能避免高开低走。如果不是“稳”字当头，眉毛胡子一把抓，只盯着数字，不从根本上看到神龙这些年存在的问题并改变它，开错了方子吃错了药，结果一定是“高开低走”。现在面临的问题其实挺难的，神龙一方面是慢不起，一方面又急不得。这考验领导的水平和能力。

陈彬：上次竺延风董事长到神龙调研时讲到，神龙是在ICU状态下发高烧，药用下去一定不能错，再一错命就没了。神龙内部一系列的改革也是稳中求进的态势，我觉得这个应该是能防止高开低走的，而且神龙的信心现在也已经上来了。总的来说，神龙目前的重大决策一定不能出现重大的问题，所以我们现在的决策需要慎之又慎。

神龙的员工是有血性的

吴迎秋：“稳”字当头，意味着首先不能出现重大的判断性错误和重大的决策性的错误。从今天的交流以及最近一段时间媒体的报道，我觉得您是这几任一把手里是最有激情的领导。我想你是有信心的，希望将自己的信心用这种激情传递给大家。但让所有的员工在经历了神龙这几年大波折之后，把大家的信心再凝聚起来，真的是困难的事情。这几个月的努力，你是怎么来评价员工思想转变的？大部分的员工到底是什么状况？

陈彬：我们的工厂确实不像其他的企业那样热火朝天，但是大多数员工的信心和热情已经被调动起来了，从我们内部网站的跟帖留言就可以看出来。现在神龙内网每一条重要的新闻下面有很多人在跟帖留言。以前员工在这种急剧下滑的态势下没有精力关注企业的战略和发展，但现在不一样，大家现在都在关心关注企业的发展。

我觉得神龙的员工是很单纯纯朴的，也是很简单的。只要看到企业向上，他就愿意为企业奉献。神龙为什么能够复兴？就是因为它有血性。神龙公司合资的时候，成立的不是以品牌为代号的公司，而是叫神龙公司。中华民族是龙的传人，这种血性的基因已经在这个企业诞生时期就把它植入进去了。现在我们需要把这样一种血性激发出来。

我个人的职业经历、自身的性格，确实是干工作非常有激情的。坦白来说，我希望通过这样一种激情传递给大家，让大家动起来，把这个火点起来。

吴迎秋：你刚才说大家的激情还在，血性还在，只不过你把它点燃了。过去的领导可能也看到这些，但是为什么他们点不燃，怎么你就把大家给点着了？

陈彬：关键是要回归企业运营的基本逻辑。我认为企业运营的基本逻辑有几个：第一，要提供优质的商品，这是企业存在的价值；第二，要保证有一个持续向好的发展态势，提高盈利水平，才能提升在研发科技领域的投入；第三，员工的福祉。我们是中央企业，员工的福祉是一个重要的方面；第四，企业的社会责任和企业形象。

围绕这几个领域去开展工作，一定是能回归到企业运营的基本逻辑。更为直白地说，因为我们是真正地关心员工，所以员工能被我点燃。

上一次的执委会（执行委员会会议）上，我公开讲过神龙在目前的经营状态下大幅度涨工资是不可能的，但是福利必须要做到位，真正让员工感受到企业对他们的关心和关爱。员工不是包袱，而是财富。神龙从衣食住行高频的场景改起，食堂补贴增加、饭菜质量提升、就餐环境改善、把卫生间设施完善……这些钱虽然小，但是能办大事，是凝聚人心重要的一部分。让员工感受到经营层对他确确实实的关爱，他这个血性自然就点起来了。另外，神龙的员工很多都是985、211高校毕业的高材生，这些年轻人是有能力的。只要给他们提供一个舞台和平台，解决了分配机制的制肘，这些年轻人是愿意拼命的。

总结来看， 第一，要真正地关心关爱员工；第二，为他们创造一个干事创业的氛围和平台。这个东西都是大家希望改变的东西，我把它改变了，员工团队的血性和激情就被点燃了。

神龙中法股东关系达到了前所未有的高度

吴迎秋：回到神龙这个企业本身。中国汽车的合资合作过程有几十年了，一个规律是中外双方合作的好，企业相对都好；合作相对不通畅的，企业发展就磕磕绊绊。合资的过程当中有矛盾需要磨合，在所有的合资企业都存在，但我感觉神龙这方面的问题就似乎更为突出，一直解决不彻底。中外股东经常打口水官司，法方说中方不行，中方说法方不行。今天再一次来神龙，出乎意料地发现这个楼里似乎也看不到法国人了，好像似乎这个问题解决了？过去搞不好，外方不合作肯定是一个很重要的托词理由，现在对你来说连一个托词的理由都没有了，因为法方都已经撤走了。

陈彬：我连这个托词都没有了。用个网络流行语来说：我连“甩锅“的理由都没了。

吴迎秋：确实连甩锅的理由都没有了。所以我想问你怎么看合资企业当中中外双方的关系？今天法方“存在感”几乎没有了，法方在合资公司内不再“强势”的时候，你又是怎么来处理中法合资双方的关系呢？

陈彬：不管是大企业还是小企业，合资企业的挑战实际就是中外双方的融合问题。这个问题的背后实际上是文化的融合、价值观的融合，还有企业经营管理思路的融合。作为一个合资企业要更好地适应中国市场就要尽快地加速融合，时间越短越好，融合度越高越好，这是摆在每一个管理者面前的现实问题，不能回避。

我觉得现在中法双方的融合互信应该说到了一个最好的时期，我也觉得这是我们神龙能够复兴的一个最大优势。神龙现在决策的效率非常快，而且他也更充分地信赖中方。神龙文化节，从动议到落地不到40天，这在以前不可想象；C3-XR，已经让中方来主导它的造型，这在以前也是不可想象的。

最关键的企业管理层面，合资公司这一轮的人选设置，PSA暂时没有安排副总，充分信任中方，让中方股东委派总经理。PSA现在在神龙有20多人。核心的岗位在执委会层面有技术质量部部长，有产品企划部部长、制造管理部部长，还有财务部的副部长，这四个核心岗位。相比之前，法方管理岗裁撤了很多的人，这说明法方目前已经充分信任中方。

所以我觉得目前神龙中外双方互信程度是非常不错的。法方的团队对中方，包括我个人的认可和信任度也是在大幅度的上升，神龙中外合资股东的关系发生了前所未有的变化。

吴迎秋：在大家分析神龙走入困境的时候，我们也看到法系车在中国都出了问题，从DS到雷诺，这一系列的下滑好像不是偶然的。如果说你把神龙复兴了，这意味着把法系车品牌重新证明了，这是一件非常有价值的事。

陈彬：没错。我现在做的这些动作也得到法方高层的高度认可，包括唐唯实总裁，还有奥立维中国区总裁，对神龙现在的工作是非常肯定的。

过去我们一直讲，神龙没有讲好法系品牌的故事。实事求是、扪心自问的说，我们确实没有讲好。外界的解读是法系的傲慢、倔强和对中国市场的不尊重，但是没有看到法系在质量和安全方面的傲慢和倔强。这些内容我们曾经没有深入地想过。现在公关团队把法系车贴上了良心车的标签。举个例子，我们全车拥有65%高强钢和完全绒布级材料的隔音棉，在同级别车里是绝对良心的配置。这是一个很好的开始，我们要把法系车的标签贴牢。中国市场是一个全球化的汽车市场，法系车应该是全球汽车的品牌里面绚烂的一抹色彩，中国市场不能缺乏它。

我要当防火队长而不是救火队长

吴迎秋：神龙是法系车的代表，神龙如果走出ICU，法系车在中国也就有了自己的位置。我们今天的交流其实有一个目的就是要让外界相信神龙这次真的改变了？要让外界相信神龙内因外因，都发生了很大的变化。如果这些东西没有深刻的变化，可能这个变化是站不住脚的。

陈彬：2021年，我们有五大工作主题，里面有一个核心是强改革。强改革有两个方面的问题：一是怎么样打造和提升全体干部员工的客户意识；二是怎么样真正为业绩和能力进行分配改革。改革里面最核心也是分配，之前我们这个薪酬就是一个高水平大锅饭，现在我们就要打破这个分配体系。

神龙大多数人还是非常不错的，但在一些关键的领域，如果再出现不担当不作为，推诿扯皮，做评论家、裁判员的干部，一定是要他下课的。我们在这个月的党委会通过《神龙公司特殊时期干部退出管理办法》，这个办法就是要抓到一个核心，先把不干活儿的退下去，不想干事的的退下去。这样，员工就真正地感觉到这次是来真的了。

吴迎秋：任何事情当你设身处地的时候是体会最深的，特别是你已经设身处地四个月了，你首先要对神龙有一个综合的判断，问题在哪儿？它得了什么病？如何去对症下药？你的抓手是什么？我想让你再强化一下，用几句话说神龙的问题，比如说前三大问题，到底是哪三大问题，你怎么对症下药？

陈彬：我坦率的说，神龙排第一位的是对客户理解和尊重不够。“元+计划”其实最重要的方面就是服务更新。神龙有600万客户基盘，我们要发自内心地站在他的角度去思考问题。600万客户的口碑效应就出来了，所以我重点抓的就是服务更新。

第二个层面神龙要抓商品。神龙现在叫产品企划部。在未来我会找一个恰当的时机把它改掉，一定要叫“商品企划部”。产品可以是工艺品，可以不用流通的，商品是一定要参与流通的，参与流通就要具备流通的价值，流通的价值就是要得到客户的认可。客观地说，神龙在商品的中国化上是有问题的，尤其是在智能网联这一块是落后的。安全性、操控性这是门槛，在这个门槛上才来讨论谁的娱乐性和对客户的体验人机交互强。商品怎么样更加中国化，这是排在第二的问题。

第三个是内部改革问题。怎么样提升干部员工的客户意识？怎么样强化以业绩为导向的分配机制。只有把这三个问题解决了，神龙内外部的问题都解决了，才能对外说我们真的在变。

吴迎秋：讲得很好很清晰，但神龙的复兴任务还是很艰巨的。有人说你是一个救火队长，但是我相信你一定内心不认同这样的一个称谓。我想你的任务不仅仅是把火灭了，把销量下跌止住了这么简单对吧？

陈彬：救火队长这个比喻，我也不一定认同和认可。出现救火队长一定说明企业管理出现问题了，神龙更应该要的是防火队长，防止错误决策带领神龙走向万劫不复。我以前在制造领域一个突出的感悟是，企业决策要做预防式的管理，等到决策失误出现问题后，一定会酿成更大的损失。当然，大家说我是救火队长从某一个层面来说也是对我个人的认可，我也不排斥。

病来如山倒，病去如抽丝。神龙经历了五年下滑的态势，冰冻三尺非一日之寒，尽管大家一段时间来有了信心，但这个信心元气还是很薄弱的。这也就解释了我们为什么要高开，高开才能大家内外部建立强烈的信心。但在高开之后走的过程中一定要稳，不能有大的战略失误和决策失误。在ICU躺着的神龙不能再摔倒，我们只有一次机会，出现大的错误就万劫不复了。

回到“元+计划”。第一阶段是培元，就是要把元气先拢回来。神龙这几年从71万量跌到今年的5万辆、员工从1.6万人到现在4000人，神龙的精气神是散了的。我们需要快速把这种元气、精气神聚拢。所以第一阶段任务还是培元，那么到到第二阶段是固元，第三阶段是拓元。

吴迎秋：你刚才也谈了，神龙现在的任务艰巨、难度之大是多方面的。我的理解是这个难度不是说看到一个问题就把问题解决了，它的复杂程度可能是解决了一个问题又带来了一个新的问题，或者说有的时候一个解决方案的本身就是一个问题。所以这几个月下来你有没有意识到麻烦问题比你想像得多很多，摁住葫芦起了瓢？如果说过去是10个问题，现在可能不止10个问题，因为10个问题解决背后带来的是20个问题。有没有这种情况出现？

陈彬：太多了。工作中经常碰到，所以我们在内部要倡导三种思维方式：一是创新思维，二是危机思维，三是协同思维。我想重点强调一下协同思维和危机思维。

危机思维，一定是要抓住我们的长板。面面俱到去做是做不好的，我们必须抓住要害问题做好做实，就像我们做新能源汽车一样，不快速决策，往后一回头带来的损失会更大。

协同思维，因为神龙现在的管理机构需要大家协同地去站到公司的角度思考问题。我在内部强调一个观点，神龙公司体系非常好，流程制度也很健全。但是为什么需要协力？因为大家如果没有协同思维的话，流程会阻碍执行。流程是为执行和决策服务的，流程怎么样去促使企业更高效的决策是目的。通过这样三种思维的建设，神龙应该拥有举一反三应对危机的意识，快速解决遇到的每一个问题。

吴迎秋：神龙一方面慢不起，另一方面快不得；一方面等不得，但又急不得，那就只能抓主要矛盾。最后一个问题，新的一年马上来了，过去四个月的经历也只能说是一个开始或者说算是一个初步的热身，大家更期待的是看到你明年能给大家带来什么？明年你怎么干？有没有计划给大家带来跟今年不一样的东西？明年你觉得最大的挑战是什么？

陈彬：应该这样说，神龙拐点的出现，只是复兴进程万里长征的第一步，大家一定要认识到这个历程的艰巨性和复杂性。神龙复兴不是一蹴而就的，对于这个问题，神龙上下要有充分的心理准备。神龙后面的复兴战役，一场会比一场更艰难，一场会比一场更艰巨。在内部神龙人要一天要当成两天用，发扬艰苦奋斗的精神，快速决策，强化执行。

针对明年的思路是五个方面。第一个是市场层面的改革。我们要把神龙的营销力、网络力、服务力打造到一个非常好的水平。神龙这几年卖车挣不到钱大量退网，很多优秀的人员都流失了，导致神龙在很多地方都有空白渠道，未来的网络建设还需要深入思考。

第二个是商品投放的改革。神龙明年有四款重量级的新车上市，包括4008和5008，神龙上下是对它们有非常强的信心。神龙把之前大家诟病的一些问题都解决了，最核心的是增配不加价，在最大的C级SUV的市场，它完全有可能打造成为的一个主流。

第三个是夯实商品质量。神龙公司原来拿过国家的质量奖，但是消费者反映神龙的商品大问题没有，小毛病不少。神龙就要把这些东西杜绝掉。对质量问题，神龙在内部是以反腐的决心去搞，零容忍。

第四个是成本管控。在保证安全和性能的前提下，通过新工艺、新材料、新技术，来提升我们车型的竞争力。

第五个是强改革。刚才我已经谈到了，针对内部神龙已经或即将启动一系列的改革措施，全面强化内部体系竞争力。

这就是明年整体五个方面的工作思路。明年最大的挑战是什么？我认为最大的挑战是我们四款商品的投放。这个真的是机不可失，失不再来。我现在要求我们营销团队不再是以月为工作单位，而是以周为工作单位，所有的工作计划，投放商品的计划分解到周，所以这是我们神龙明年最大的挑战。如果这四款商品一旦投放成功，神龙复兴的局面就豁然开朗，那后面就很快了。所以大家现在都憋着一口气，现在也是拧成一股绳，必须要把这个搞好。

吴迎秋：今天非常感谢彬总在百忙当中接受我们的专访，信息量非常大，非常有价值。说实在话，来之前我还是多少有一点小心思的。作为神龙的老朋友，我愿意听到你们的好消息，在过去几个月也确实听到你们不少的好消息，但是老话讲耳听为虚眼见为实，所以我再忙也愿意来看一看，当面来跟你聊一聊，亲身实地感受神龙的变化。通过这个对话，就是让关心神龙的读者、消费者了解到，这几个月神龙发生的一切都是真实的，在经历了一段时间来的变化之后，神龙开始在向好的地方发展。至少，彬总和他的团队给我的一个强烈的感受是，他们对神龙困难的认识是到位的，发展的思路是清晰的，复兴的信心也是满满的。我相信用不了几个月，神龙可能会给大家更多出乎意料的惊喜，让我们期待吧。谢谢彬总。